Sociedad del Conocimiento y Desarrollo de Grupos de Trabajo: Claves para la Eficacia Organizacional

Sociedad de la Información y Gestión del Conocimiento

Explicar la Gestión del Conocimiento como fuente de ventaja competitiva en las organizaciones.

• La gestión del conocimiento ha sido definida como la combinación de sinergias entre datos, información, sistemas de información y la capacidad creativa e innovadora de seres humanos. Como estrategia de gestión organizacional, surge al caer en la cuenta de que las fuentes principales de ventaja competitiva en las organizaciones son: lo que la empresa sabe (conocimiento), cómo utiliza lo que sabe (gestión del conocimiento) y su capacidad para aprender y crear cosas nuevas (generación del conocimiento).

Explicar los tres elementos clave de la Sociedad de la Información.

• En el entorno concreto de la Sociedad de la Información, cobran énfasis tres elementos:
• El capital intelectual, entendido como aquel conocimiento que produce valor y que se compone por tres tipos de recursos intangibles: el capital humano, el capital estructural y el capital relacional.
• La gestión de la información.
• El desarrollo de nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC).

Explicar los mitos de Malhotra (1999) respecto a las TIC en la Sociedad del Conocimiento.

• Malhotra identifica tres mitos relacionados con el papel que pueden jugar las TIC en la gestión del conocimiento: las TIC proporcionan información necesaria a la persona adecuada en el momento oportuno; son capaces de almacenar la inteligencia y la experiencia humanas; y tienen capacidad para distribuir la inteligencia humana.
  • En la actualidad, las TIC no poseen tales capacidades. Pensar que la tecnología puede llevar la información necesaria a quien la necesite implicaría que tal situación se puede predecir y programar, pero no es esa la situación que caracteriza a nuestro entorno actual, sino más bien todo lo contrario. Por otro lado, las TIC son capaces de almacenar y transmitir datos, pero no la complejidad y riqueza de los esquemas mentales humanos, ni la experiencia que poseen las personas. Por último, las TIC nos permiten distribuir la información y almacenarla de forma racional y libre de contexto, pero no nos garantizan su utilización, que debe ser realizada por las personas en función de unas necesidades específicas.

Propuesta de Nonaka y Takeuchi (1995) respecto a las cuatro formas de interacción entre el conocimiento explícito y el tácito.

• Nonaka y Takeuchi plantean que el conocimiento se crea a través de cuatro formas o procesos de interacción entre el conocimiento tácito y el explícito:
• Socialización, que consiste en la conversión del conocimiento tácito en tácito.
• Externalización, consistente en la conversión de conocimiento tácito en explícito.
• Combinación, mediante la que el conocimiento explícito da lugar a explícito.
• Internalización, a través de la conversión de conocimiento explícito en tácito.

Los Grupos de Trabajo

Definición y Diferencias entre Grupo y Equipo

Definición de grupo de trabajo según Kozlowski y Bell (2003).

• Kozlowski y Bell entienden que un grupo o equipo de trabajo está compuesto por dos o más miembros, cuyo objetivo es realizar tareas relevantes para la organización, sus miembros comparten una o varias metas comunes, entre ellos existe interacción social, sus tareas son interdependientes, actúan dentro de unos límites y están integrados en un contexto organizacional más amplio.

Señalar las propuestas de Ilgen y col. (1993), Katzenbach y Smith (1993), Salas y col. (1996) y Tannenbaum y col. (1996) sobre la diferencia entre grupo y equipo.

• Para Ilgen y cols., aunque grupos y equipos comparten algunas características (están formados por dos o más personas, son interdependientes, etc.), los equipos tienen además un propósito orientado a la consecución de determinados objetivos. Según estos autores, un equipo no se forma para una función puramente social.
• Katzenbach y Smith consideran que un grupo se convierte en equipo cuando, además de un sentimiento de compromiso compartido, se dan desempeños o resultados grupales importantes.
• Salas y col. y Tannenbaum y cols. hablan directamente de equipos de trabajo, término más utilizado en el ámbito aplicado, aunque la mayor parte de los autores los utilizan como sinónimos.

Modelos de Desarrollo Grupal

Tipos de Modelos y el Modelo de Tuckman y Jensen (1977)

Explicar brevemente los modelos de etapas de Tuckman y col., los que se basan en las características de las tareas, los de desarrollo lineal y los modelos mixtos.

• El modelo de desarrollo grupal por etapas de Tuckman y Jensen pasa por cinco etapas: formación del grupo, conflicto, establecimiento de normas, desempeño eficaz y disolución del grupo.
• Los modelos centrados en las características de las tareas ponen el énfasis en las tareas que debe realizar el grupo. McIntyre y Salas presentan un modelo de formación del grupo basado en las habilidades que tienen que desarrollar sus miembros mientras realizan un determinado trabajo. Los grupos en este modelo transcurren por tres etapas: la clarificación de roles, el desarrollo y la variedad.
• Se han formulado otros modelos de desarrollo grupal no lineales, como el de Gersick, quien plantea la teoría del equilibrio interrumpido. Según este modelo, cada equipo tiene su propio patrón de desarrollo vinculado a los plazos u otros condicionamientos externos al grupo. Lo que activa el progreso del grupo es la conciencia de que el plazo para finalizar el proyecto termina y, no tanto, la cantidad de trabajo realizado en un momento determinado.
• Por último, se han formulado modelos mixtos integrando algunas de las propuestas anteriores. Morgan y cols. formulan un modelo basado en la integración de los modelos de Tuckman y Gersick con nueve fases: preformación, formación, conflicto, normas, desempeño eficaz I, reformación (equilibrio interrumpido), desempeño eficaz II, conformidad y finalización.

Explicar las fases del modelo de Tuckman y Jensen (1977).

• El modelo de desarrollo grupal por etapas de Tuckman y Jensen pasa por cinco etapas:
  • Formación del grupo: en la que sus miembros empiezan a conocerse y a aprender a actuar conjuntamente. Los individuos están dispuestos a obedecer al líder y a integrarse. También aparecen sentimientos de incertidumbre sobre cómo actuar y deben invertir tiempo definiendo las metas grupales y planificando cómo alcanzarlas. Esta etapa termina al alcanzar un nivel de relación en el que ya se sienten cómodos interactuando entre sí.
  • Etapa de conflicto: se caracteriza por un incremento de las tensiones y de la confusión sobre los roles y los requerimientos de la tarea a realizar. Los integrantes del grupo empiezan a ser conscientes de que la tarea es más difícil de lo que anticipaban y se conducen a la defensiva, dispuestos a culpabilizar a los demás de los problemas, e incluso pueden dividirse en subgrupos. La adecuada resolución de esta fase contribuye a que el grupo se cohesione.
  • Establecimiento de normas: los miembros del grupo elaboran unas normas de actuación básicas para manejar sus diferencias y ayudar a trabajar juntos. Se incrementa la confianza entre los miembros del grupo.
  • Desempeño eficaz: el grupo está enfocado en la realización de la tarea, pues ya ha conseguido un nivel de madurez que le permite actuar con seguridad.

Disolución del grupo: se produce cuando ha finalizado la tarea para la cual se diseñó.

Modelos de Desarrollo Grupal

Tipos de Modelos y el Modelo de Moreland y Levine (1982, 2002)

Explicar brevemente los modelos de etapas de Tuckman y col., los que se basan en las características de las tareas, los de desarrollo lineal y los mixtos.

(Repetición de la pregunta anterior)

Modelo de Moreland y Levine (1982, 2002).

• La propuesta de Moreland y Levine se centra en las etapas de socialización por las que un individuo se convierte en miembro efectivo de un grupo:
• Investigación: en la que tanto el individuo como el grupo buscan información. El grupo necesita saber si le interesa captar al individuo y el individuo si debe integrarse en el grupo o no. Termina cuando el individuo decide formar parte del grupo.
• Socialización: el individuo debe aprender las normas y las prácticas del grupo y aceptar su cultura (asimilación). Mientras tanto, el grupo también trata de adaptarse a las necesidades del nuevo miembro (acomodación).
• Mantenimiento: al llegar a esta fase, el individuo ya se ha convertido en un miembro de pleno derecho del grupo, aunque deba seguir negociando su rol o posición en él.
• Resocialización: en aquellos casos en los que persisten los problemas, hay que resocializar a estos miembros a través de la transición, de nuevo por los procesos de asimilación y acomodación.
• Recuerdo: si el miembro decide dejar el grupo, tanto éste como aquel pasarán por un periodo en el que recordarán la situación anterior.

Modelos de Eficacia Grupal

Principales Modelos, Modelo de Campion, Medsker y Higgs y Recomendaciones de Uríen

Explicar las diferencias entre los modelos *input-output* e *input-proceso-output*.

• En la actualidad, podemos dividir los modelos de eficacia grupal en función de la categorización de las variables que incluye. Los modelos *input-proceso-output* explican la eficacia grupal en función de unas variables de entrada y otras relativas a los procesos que ocurren en el grupo.
• Hackman y Morris contemplan como variables *input*, en un primer momento, aquellas referidas a los recursos que los individuos aportan al grupo. Los procesos hacen referencia a las formas de interacción entre los miembros del grupo. Respecto a las variables consideradas *outputs*, aunque el resultado fundamental es la eficacia del grupo, se incluyen también resultados relativos a su mantenimiento, como la satisfacción y el interés por seguir formando parte del grupo.
• Sin embargo, y debido a la ausencia de relaciones sólidas entre los procesos y los resultados grupales, otros autores han utilizado modelos *input-output*, en los que los procesos grupales se consideran entradas al mismo nivel que, por ejemplo, las características del grupo.

Describir el modelo de Campion y col. (1993) con los bloques de variables y los principales resultados de la investigación.

• Este es un modelo *input-output* de eficacia grupal que incluye diecinueve variables *inputs* agrupadas en cinco bloques: diseño del trabajo, interdependencia, composición del grupo, contexto y procesos. Los criterios de eficacia grupal (*output*) son los juicios o evaluaciones de la dirección, la productividad y la satisfacción.
• Este modelo parte de un estudio realizado con grupos de una gran empresa de servicios financieros. Algunos de los principales resultados son: que el *feedback* y las recompensas están positivamente relacionados con la satisfacción, que los grupos de mayor tamaño son más eficaces y que la heterogeneidad grupal no es relevante para explicar la efectividad.

Aspectos a considerar en la introducción de equipos de trabajo según Uríen.

• Uríen propone recomendaciones para mejorar la satisfacción y la eficacia grupal:
• Intervenir sobre un elevado número de variables organizativas, grupales e individuales.
• Establecer programas de comunicación para que todos los miembros de la organización perciban su importancia y conozcan sus repercusiones.
• Impartir formación, no sólo en aspectos técnicos, también en cómo mejorar las actitudes hacia el trabajo en grupo.
• Dar a los empleados un determinado nivel de autonomía en decisiones sobre su trabajo.
• Reconocer formal e informalmente a los empleados su contribución al grupo.
• Respecto al tamaño del grupo, aunque dependerá de sus funciones, se procurará que sea el mínimo posible para realizar su trabajo sin un esfuerzo excesivo, con el objeto de facilitar la comunicación e integración de sus miembros.
• Mantener a los integrantes de los grupos el tiempo suficiente para que se puedan consolidar como miembros efectivos.
• Generar una cultura que valore los resultados grupales, reconociendo y recompensando los logros del grupo.

Apoyar a los equipos en el establecimiento y mantenimiento de procesos grupales adecuados, que contribuyan no sólo a mejorar los resultados, sino también a optimizar la calidad de vida laboral.