Sistema d'avaluació i gestió del rendiment (SEGR)

Sistema d'avaluació i gestió del rendiment (SEGR): Tècnica que permet determinar l'actuació de cada una de les persones que se'n valoren en l'organització, en relació a una sèrie de factors o objectius establerts d'antemana, amb la finalitat d'aconseguir la consecució de metes individuals, departamentals i del conjunt de l'organització.

1. CONDICIONS PER A LA IMPLEMENTACIÓ AMB ÈXIT

• Suport de la direcció.
• Assignació de recursos.
• Comprensió de la utilitat del sistema.
• Objectius transparents i coneguts per tothom.
• Clima organitzacional favorable i cultura de participació.
• Oferir garanties als avaluats.
• Estructura de tasques ben definides.

UTILITAT DEL SEGR

Gestió del personal: prendre decisions sobre promocions, ascensos, rotacions laterals, acomiadaments o recompenses. Identificació de personal promocionable i gestió de carreres.

Estratègia de desenvolupament i motivació: proporcionar feedback als treballadors sobre el seu desempeñ. Comprovar l'adequació de les pràctiques de gestió de RRHH: selecció, formació, etc.

ETAPES DEL SEGR

1ª: Identificació. Permet determinar els aspectes o continguts que han de concórrer per mesurar el rendiment de persones, àrees o activitats que puguin ser crítiques o rellevants per a l'èxit dels objectius de l'organització. ¿Què se valora?

IDENTIFICACIÓ: QUÈ SE VALORA?

• Rasgos: l'avaluador emet judicis sobre les característiques personals del treballador. Si té rendiment baix, l'origen està en ell mateix. Inconvenients: poc fiable, descriu més a la persona que el seu rendiment. No se'n utilitza gaire perquè resulta ambigu.
• Conductes: valora accions físiques, mentals o interpersonals realitzades pels empleats. Proporciona als treballadors exemples concrets de conductes que han de realitzar i evitar. Inconvenient: el procés de disseny i creació d'escales de mesurament és molt laboriós, i poden quedar ràpidament obsolets.
• Resultats: se valoren els resultats que aconsegueixen els treballadors per objectius. Avantatges: criteris clars per valorar el rendiment, sense subjectivitat. Logra que tota l'organització s'orienti en la mateixa direcció. Inconvenient: orientació excessiva cap a resultats “a qualsevol preu”.

2ª: Mesura (i identificació). Conèixer amb relativa exactitud el rendiment de les persones en aquestes àrees o activitats. Permet determinar els aspectes o continguts que han de concórrer per mesurar el rendiment de persones, àrees o activitats que puguin ser crítiques o rellevants per a l'èxit dels objectius de l'organització.

3ª: Gestió (i mesura).

• ¿Quins usos als resultats?: fins retributius, facilitar retroalimentació, millora del rendiment dels treballadors.

Permet conèixer amb relativa exactitud el rendiment de les persones en aquestes àrees o activitats. ¿Qui valora? Realitzar avaluació.

MESURA: QUI VALORA?

• 1. Direcció política: prova i valida la implementació del sistema.
• Comitè d'avaluació: facilita la informació necessària, garanteix l'execució del procés.
• Avaluadors: observen, registren, valoren i informen sobre el rendiment i el desempeñ de les persones que estan sota la seva tutela. Requisits (superiors immediats): Conèixer el lloc de treball que ha de valorar. Observar contínuament la conducta i el rendiment de l'ocupant. Emetre judicis fiables i vàlids. Ser fonts de credibilitat i confiança per als avaluats.

MESURA: SENTIT DE L'AVALUACIÓ

• Avaluació top-down (360º): els superiors immediats de l'empleat valoren, poden distorsionar el procés, emfatitzant o insistint en determinats aspectes.
• Avaluació down-top (360º): valoren els subordinats als seus superiors.
• Avaluació horitzontals (360º) (realitzades per iguals): empleats del mateix nivell als seus companys.
• Autoavaluació (450º): poc fiable, però els dona l'oportunitat de participar en el procés de motivació.

MESURA: TÈCNIQUES D'AVALUACIÓ

Existeixen nombroses tècniques. Classificació:

• Valoració de resultats vs. de trets i conductes. Valoració absoluta o relativa (comparant treballadors amb altres).

A) TÈCNIQUES DE CLASSIFICACIÓ JERARQUIZADA

Valoren el rendiment dels empleats per comparació amb d'altres empleats de la seva unitat o grup. Relativa.

Jerarquització simple: l'avaluador emet una llista d'empleats ordenats de rendiment més alt a més baix, prenent com a criteri el rendiment global.

A2) Jerarquització múltiple: s'atenen a:

Són simples, fàcils d'utilitzar, sempre i quan el nombre de treballadors no excedeixi de 25. Inconvenient: Proporciona poca informació rellevant i és menyspreada. Molt subjectiva. L'explicació als empleats del motiu de la seva classificació no és sempre clara.

A3) Jerarquització alternada: Se selecciona l'empleat considerat de més alt rendiment i l'empleat amb menor apreciació del desempeñ i així successivament. Pot ser simple o múltiple. Pot utilitzar-se amb més empleats que les anteriors. Presenta els mateixos inconvenients.

A4) Comparació per parelles: comparar cada empleat amb tots els del seu departament, secció, etc. De cada parella se selecciona la persona amb més desempeñ. Realitzades totes les comparacions, es sumen el nombre de vegades que l'empleat ha estat seleccionat i s'elabora una llista ordenada d'empleats. Nombre de comparacions necessàries:

A5) Escales de distribució forçada: els avaluadors solen cometre l'error d'atorgar puntuacions extremes o centrals. Per evitar-ho s'utilitzen escales de distribució forçada. Part del supòsit que els empleats es distribueixen seguint una norma, la qual cosa no sempre es compleix.

Inconvenient: rigidesa, no mostren si les diferències de desempeñ entre empleats són grans o petites. A vegades les comparacions haurien de fer-se entre membres de diferents unitats. No resol el problema de la valoració realitzada per diferents directors. La retroalimentació és ambigua: valor sobre rendiment global, no com millorar dimensions concretes de desempeñ.

B) TÈCNIQUES D'AVALUACIÓ EN FORMA D'ESCALES

Es tracta d'instruments de valoració que han estat construïts prenent forma d'escales. Dos tipus: Basades en trets. Centrades en la conducta.

Avantatges: Permet comparar a empleats de diferents grups, valorats per diferents avaluadors. Se proporciona retroalimentació al treballador si es realitzen valoracions sobre diferents dimensions.

Inconvenient: Diferents criteris que poden tenir els avaluadors.

ESCALES D'APRECIACIÓ BASADES EN TRETS

Requereixen que l'avaluador emeti judicis sobre trets i característiques dels empleats.

ESCALES DE CONDUCTES OBSERVADES

Es componen d'una sèrie d'ítems que descriuen formes positives o negatives d'actuar. Els avaluadors han d'identificar conductes en el treballador avaluat.

Avantatges: el treballador coneix sobre quin tipus de conducta se li valora. Si juntament amb feedback s'estableixen objectius de millora i metes al treballador se sentirà més satisfet perquè sabrà com realitzar millor el seu treball.

ETAPES:

• Definició d'objectius del lloc: ¿es tracta de multar un major nombre d'infraccions possibles? O ¿de regular de forma més eficient el tràfic?
• Identificació de conductes rutinàries o habituals d'èxit: seran els mesuraments que contribueixin de forma significativa al logr de metes i objectius dels llocs. Repertori de conductes de competència i d'incompetència.
• Identificació de conductes clau mitjançant tècnica d'Incidents Crítics: determinar conductes que resultin clau per resoldre situacions crítiques en el lloc.
• 4. Anàlisi de dades: agrupació i/o estudi de factors rellevants.
• 5. Confecció del qüestionari: Escales tipus Likert.

C) AVALUACIÓ PER OBJECTIUS

Fases: Definició d'objectius: activitats que són clau per a l'èxit del lloc, departament i organització. Establiment de mesures de resultats: indicadors directament observables. Determinació d'estàndards que serviran per mesurar i comparar resultats. Revisions periòdiques: seguiment del procés i detecció de possibles desviacions. Avaluació de resultats: valorar resultats i fixació de nous objectius.

AVANTATGES:

• Millor compromís de l'avaluat: al potenciar la comunicació amb el superior, al participar en la fixació d'objectius.
• Retroalimentació de resultats millora l'execució. Quan se sap exactament què s'espera de l'avaluat, aquest sap el que ha de fer per aconseguir-ho.

SESGOS MÉS COMUNS D'AVALUADORS

“Efecte halo” i efecte “banya”: tendència a valorar positivament o negativament a un treballador, en base a un atribut simpàtic.

“Efecte halo successiu”: valorar de forma irreal o negativament a un subjecte perquè d'altres persones del seu entorn són valorades abans o després.

Insuficient coneixement dels avaluats. Efecte recència: valorar positivament a un treballador perquè ha tingut bon rendiment en les últimes setmanes.

Sesgo de tendència parcial constant o sistèmic: Tendència cap a valors mitjans, a otorgar puntuacions extremes.

Avaluació política: els judicis no són objectius, sinó basats en interessos particulars de l'avaluador.

Sesgos produïts per característiques personals de l'avaluador i/o avaluat. Sexe. Personalitat de l'avaluador. “Efecte semblança-a-mi”

GESTIÓ

Es tracta de proporcionar als empleats i als seus supervisors una eina que els permeti gestionar adequadament els recursos amb l'objectiu de millorar els resultats. No es tracta de premiar a qui aconsegueix objectius, ni castigar la falta dels mateixos. Es tracta d'avaluar què i com, senyalar el que l'empleat fa bé i el que és susceptible de millora; i analitzar les causes dels obstacles i dificultats i orientar accions futures per a la millora del rendiment individual, grupal i del conjunt de l'organització. Serveix per realitzar un seguiment periòdic dels resultats per corregir desviacions i permetre que tots els empleats puguin complir els objectius encomanats.

GESTIÓ: ACCIONS

• Proporcionar feedback: l'avaluador i l'avaluat mantindran una entrevista on se facilita retroalimentació i conjuntament s'estableixen objectius del nou període.
• Identificació de causes de problemes de rendiment: quan el rendiment és escàs, els supervisors per lo general culpen als empleats i els treballadors tendeixen a culpar a factors externs. Factors que major impacte tenen sobre el rendiment: habilitats, motivació i factors situacionals.
• Atendre a causes d'inhibidors del rendiment: prendre les mesures necessàries per corregir-les. Habilitats: formació, redisseny del lloc o del procés. Motivacionals: retribució, estil de supervisió. Situacionals.
• Delegar en empleats: búsqueda i posada en marxa de solució. Els supervisors col·laboraran amb l'empleat per analitzar i interpretar la situació, orientant-lo en la millor forma de solucionar el problema.