Procesos de Administración: Guía completa para la gestión empresarial

1. Procesos de Administración: Concepto y Fases

El proceso de administración es el conjunto de funciones y actividades que efectúa la administración de la empresa, orientadas al logro de los fines y objetivos de la misma. Requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas. A estas responsabilidades se les denomina funciones de la administración. La administración la clasificamos en: función de planificación, de organización, de gestión y de control.

Fases del Proceso Administrativo

• Fase mecánica: Parte teórica de la administración, en la que se establece lo que debe hacerse y se divide en: planificación (en la que se plantea lo que se va a hacer) y organización (en la que se analiza cómo se va a hacer).
• Fase dinámica: Cómo poner en práctica todo lo que se ha planeado y organizado previamente; se divide en: gestión (determina con qué y de qué manera se va a realizar) y control (cómo se ha realizado).

2. Función de Planificación

Consiste en fijar unos objetivos, marcar estrategias para conseguirlos, definir las políticas de la empresa y establecer criterios de decisión, con la intención de conseguir los fines de la empresa.

A. Clasificación de los Planes

Según su alcance y amplitud:

• Fin o propósito: Fines fundamentales perseguidos por la empresa; punto de partida de la planificación.
• Objetivos: Aquello que quiere conseguir la empresa en un periodo concreto.
• Estrategias: Acciones que se llevan a cabo para conseguir los fines y objetivos marcados, medios para conseguirlos.
• Políticas: Principios básicos que sirven de guía para tomar decisiones específicas y marcan unos ciertos límites de actuación.
• Procedimientos: Pasos que hay que seguir para ejecutar una acción.
• Reglas: Indican lo que se puede hacer y lo que no, son muy estrictas.
• Presupuestos: Planes cuantificados: expresión numérica del plan escrito; prevén las necesidades de dinero para afrontar los planes marcados.

Según su ámbito temporal:

• Planes a largo plazo: Aquellos que se contemplan en un periodo superior a 5 años.
• Planes a medio plazo: Los que se han de conseguir en un periodo superior a un año e inferior a 5.
• Planes a corto plazo: Los que tienen como límite el ejercicio económico, un año.

Según su funcionalidad:

• Área comercial: Aquellos que hacen referencia a todo lo relacionado con las ventas, antes y después de producir.
• Área de producción: Aquellos que se refieren al sistema productivo.
• Área de inversión y financiamiento: Aquellos que hacen referencia a los fondos necesarios para el funcionamiento de la empresa.
• Área de recursos humanos: Referencia al factor humano de la empresa.

Cuando se quieren establecer los objetivos, hay que tener en cuenta que:

• Tienen que ser realistas: los subsistemas de la empresa deben tener los recursos necesarios para alcanzarlos y deben adaptarse al momento y entorno.
• Se deben establecer prioridades entre los diferentes objetivos y subobjetivos, valorando el coste de oportunidad.
• Se deben alcanzar con el menor número de consecuencias imprevistas y sus costes deben ser mínimos.

B. Etapas del Proceso de Planificación

1. Análisis de la situación de partida: Se analiza la situación actual de la empresa y de su entorno, y se toma conciencia de las oportunidades existentes para poder aprovecharlas.
2. Fijación de los recursos: Se concretan las metas a las que se quiere llegar.
3. Creación de alternativas: Se marcan los diferentes caminos que lleven a la empresa hacia los objetivos propuestos.
4. Evaluación de las alternativas: Evaluar y analizar cada una de las líneas de acción.
5. Elección de una de las alternativas: Se decide qué plan se ejecutará.
6. Control y determinación de desviaciones: Aunque se haya escogido una alternativa con la seguridad de que es la mejor, es posible que la realidad evolucione de forma diferente y no funcione como se esperaba, y se debe volver a las alternativas anteriores y realizar modificaciones.

3. Función de Organización

La organización es la función que tiene como finalidad diseñar una estructura en la que queden definidas todas las tareas que debe realizar cada persona que forma parte de la empresa, así como su responsabilidad y autoridad; también tiene como objetivo ordenar el conjunto de relaciones que puedan surgir entre las diversas tareas y entre las áreas de funcionamiento de la empresa.

Etapas de la Función de Organización

1. Hay que determinar los niveles de organización: definir quién controla y ejecuta las tareas dentro de la empresa.
2. Las funciones u objetivos destinados a cada nivel de mando y a cada persona han de ser claros y concretos.
3. Cada persona, además de saber qué tiene que hacer, debe saber a quién tiene que obedecer.
4. Debe haber vías de comunicación entre departamentos, con cargos superiores o inferiores de la misma empresa y hacia el exterior.

La Comunicación en la Empresa

Para que la organización de la empresa funcione debe tener comunicación.

Tipos de Comunicación:

• Comunicación vertical:
  • Comunicación ascendente: Se origina en los empleados y finaliza en los directivos; la finalidad es que los mandos o directivos conozcan los problemas de los trabajadores de primera mano.
  • Comunicación descendente: Su origen está en los directivos y su fin en los trabajadores; es más habitual que la ascendente; la finalidad es informar a los trabajadores de los objetivos de la empresa y de que se realicen las tareas para conseguirlos.
• Comunicación interna horizontal: Se origina entre personas que están en un mismo nivel jerárquico (personas de distintos departamentos) y es imprescindible para que la empresa funcione como un todo.

La comunicación puede ser oral o escrita, se utiliza más la oral. Ésta se debe educar y controlar, sabiendo en cada momento y situación cuál es el mensaje que se debe dar y cómo se debe transmitir para que sea efectivo, porque una mala comunicación puede llegar a una mala interpretación.

A. La Organización del Trabajo

Es el conjunto de normas que tienen como finalidad coordinar todos los medios a disposición de la empresa para que se obtengan los objetivos marcados.

Evolución Histórica de la Organización del Trabajo

El individuo ha tenido la necesidad de trabajar y organizarse junto con los demás. En la prehistoria el individuo se organizaba para conseguir alimento; en la edad antigua y época de las grandes construcciones existía una gran organización para realizarlas. Los precursores de las primeras teorías de la organización científica del trabajo fueron Taylor (EEUU) y Fayol (Francia).

Escuela de la Organización Científica del Trabajo

Su representante, Frederick W. Taylor, nació en Pensilvania en 1856; sus ideas constituyen la base del taylorismo y se refieren a la producción industrial. Pretendía racionalizar el trabajo (eliminar los tiempos muertos y marcar los movimientos justos que tenía que hacer cada trabajador para aumentar la productividad). Esta escuela defendía la existencia de una oficina técnica dedicada solo a organizar las tareas de los trabajadores. Para incentivar a los trabajadores se proponían unos salarios basados en el rendimiento.

Principios fundamentales para disminuir los costes de producción:

• Análisis y diseño de cargos y tareas.
• Especialización de funciones.
• Descentralización de responsabilidades.
• Racionalización del trabajo; eliminando tiempos ociosos.
• Incentivos salariales basados en la productividad.

El taylorismo fue bien acogido por las empresas y trabajadores, pero con el paso del tiempo empezó a resentirse a causa del descontento de los trabajadores. Fayol remarcaba la necesidad de una estructura jerarquizada en la que cada persona dependiera de un único superior. La función más importante era la administrativa.

Principios de Fayol:

• División del trabajo.
• Jerarquía bien definida.
• Unidad de mando y dirección.
• Remuneración equitativa y satisfactoria.
• Equilibrio entre autoridad y responsabilidad.

Escuela de Relaciones Humanas

A partir de las críticas al taylorismo se intentaron buscar algunos métodos para solucionar los puntos débiles de este sistema. El objetivo era hacer el trabajo más humano. Elton Mayo demostró la importancia de las relaciones humanas en la empresa. Sus conclusiones fueron:

• Existían incentivos distintos a los materiales y a los objetivos de carácter social.
• Es esencial la atención por parte de la empresa hacia el trabajador, con la finalidad de que se sienta satisfecho.
• El ser humano no se puede programar como una máquina.

En 1960, nació otra escuela con los mismos fundamentos y con autores como Abraham H. Maslow, que cree que la motivación en la conducta humana es lo único que hace aumentar la productividad en el trabajo.

B. División del Trabajo

Es un concepto fundamental que se desprende de las teorías sobre la organización del trabajo. Hace referencia al número de tareas distintas en que se distribuye el trabajo necesario para la producción de un bien o servicio, tareas que deben realizar los trabajadores especializados.

Cuanto más se especialicen las personas, mayor será la eficacia con la que desempeñan su trabajo.

C. La Organización Formal

Es la estructura intencional definida e identificada en la que la empresa sitúa cada uno de sus elementos en el lugar más conveniente; estructura a la cual se han de ajustar las personas que forman parte de la empresa y que cooperan entre sí para conseguir los objetivos determinados.

Las principales condiciones para que funcione es que cada uno de sus elementos sepa el papel que ha de realizar y la autoridad y responsabilidad que tiene.

Estructura Organizativa

Para estructurar la organización de la empresa es necesario conocer cuál es la división del trabajo, analizar cómo se coordina y cómo es la comunicación entre los elementos que forman parte de la empresa.

División del Trabajo:

• División en departamentos por funciones: Los trabajadores se organizan según su especialización y su capacidad, dependiendo del trabajo que realizan.
• División en departamentos por zonas geográficas: Los trabajadores se organizan de manera que conozcan la zona a la que va destinado el producto, para que los clientes estén mejor atendidos.
• División en departamentos por productos: En empresas que fabrican más de un producto, se refiere a la agrupación de trabajadores según el producto final que se obtiene.
• División en departamentos por procesos: El trabajo se organiza según las fases que componen la cadena de producción.

Maneras de Relacionarse:

• Relaciones lineales: Cuando hay un enlace entre órdenes.
• Relaciones de staff: Su finalidad es el asesoramiento por parte de especialistas.
• Relaciones funcionales: Conjunto de especialistas que tienen autoridad y responsabilidad sobre todo lo que se refiere a su especialidad.

Modelos de Estructura Organizativa

Existen varios modelos y cada empresa se adapta al más adecuado a sus necesidades; se clasifican en:

1. Modelo lineal o jerárquico: Todos los miembros de la empresa dependen de un superior que es quien da las órdenes y solo se pueden recibir de él. Cada persona está subordinada a un inmediato superior. Válido para empresas pequeñas y medianas o grandes con explotaciones simples.
   • Ventajas: La simplicidad, facilidad para entenderse aunque las comunicaciones sean lentas; la autoridad y las áreas de responsabilidad están bien definidas; rapidez en la toma de decisiones.
   • Inconvenientes: Falta de especialización por parte de los directivos porque abarcan muchos campos; excesiva concentración de autoridad; falta de flexibilidad para adaptarse a los cambios; falta de motivación por parte de los subordinados.
2. Modelo funcional: Existencia de especialistas que dedican todo su esfuerzo a una tarea concreta de la actividad de la empresa. Todos los niveles inferiores están conectados a diversos jefes y cada uno desarrolla una función. La finalidad es superar las limitaciones de la estructura lineal, puede haber varios jefes.
   • Ventajas: La empresa puede disponer de especialistas dentro de la misma y los empleados se dedican solo a su especialidad; las comunicaciones se efectúan directamente, sin intermediarios.
   • Inconvenientes: Los empleados pueden recibir órdenes de más de un jefe y a veces son contradictorias, creando conflictos.
3. Modelo en línea y de asesoramiento (staff): Intenta solucionar los inconvenientes de los anteriores. Se caracteriza por una estructura central jerárquica con el soporte de los departamentos de asesoramiento que sirven para ayudar y asesorar pero no tienen autoridad dentro de la organización.
   • Ventajas: Permite la intervención de especialistas que asesoran a diversos departamentos y solo recibe órdenes de un jefe.
   • Inconvenientes: Decisiones lentas, porque hay que consultar a los departamentos de asesoramiento; puede haber conflictos entre el personal.
4. Modelo en comité: Cooperación de varias personas para asumir autoridad y responsabilidad que comparten decisiones. La decisión la toman los jefes de las distintas áreas, con la finalidad de obtener una visión global de todos los aspectos que pueden afectar a la decisión.
   • Ventajas: Decisiones tomadas desde varios puntos de vista, lo que hace que haya una participación general.
   • Inconvenientes: Se tarda en la toma de decisiones y cuando se toman es por compromiso o amistad; surgen problemas porque existe más de una autoridad.
5. Modelo matricial: Consiste en combinar como mínimo 2 variables organizativas, común en empresas industriales. Existe doble autoridad. Cada persona recibe instrucciones del director (horizontalmente) y, por otra, del director de su departamento funcional (verticalmente). Suele tener duración limitada a la realización del proyecto.
   • Ventajas: Organización flexible; método nuevo.
   • Inconvenientes: Necesario coordinar a todas las personas que intervienen en el proyecto.

Organigramas

Representación gráfica de la estructura de la organización empresarial de una forma sintética y simplificada; dan a conocer las características principales de dicha estructura. Debe cumplir los siguientes requisitos:

• Diferenciar los elementos que componen la empresa.
• Diferenciar los niveles y posiciones de autoridad.
• Ser de fácil comprensión.
• Ser sencillo.

No ofrece suficiente información sobre la estructura organizativa.

Clasificación según su forma:

• Organigramas verticales: Pretenden destacar la jerarquía de mando y las relaciones de subordinación directas e indirectas.
• Organigramas horizontales: Mismos elementos que los organigramas verticales, pero las unidades de mando se sitúan a la izquierda y los subordinados a la derecha. El objetivo es destacar la importancia de las funciones sobre la jerarquía de mando.
• Organigramas radiales: Menos habituales; intentan crear un impacto visual para destacar los niveles más altos de dirección.

Clasificación según su finalidad:

• Organigramas informativos: Informan de forma global sobre la empresa.
• Organigramas de análisis: Aparece la totalidad de la estructura organizativa de la empresa de manera detallada.

Clasificación según su extensión:

• Organigramas generales: Reflejan la estructura general de la empresa.
• Organigramas detallados: Informan sobre la organización de un departamento concreto de la empresa.

Clasificación según su contenido:

• Organigramas estructurales: Representan las unidades que forman la empresa y sus relaciones.
• Organigramas de personal: Representan las personas que ocupan las diferentes unidades.
• Organigramas funcionales: Reflejan cómo está formada cada una de las unidades.

D. Organización Informal

Conjunto de relaciones personales y sociales que no están preestablecidas por la dirección u organización de la empresa, y surgen espontáneamente cuando las personas se asocian entre sí.

Es consecuencia de circunstancias como:

• Las relaciones naturales entre los miembros que no aparecen en el organigrama.
• Aparición de líderes espontáneos en cuestiones no relacionadas con la empresa.
• Existencia de problemas en la empresa y necesidad de hacer reivindicaciones.

Así pues, nace cuando los trabajadores se relacionan con personas que no pertenecen a su departamento y se forman grupos de trabajo que no están predeterminados. Se transmite información no oficial en forma de rumores y se establecen normas de funcionamiento con más fuerza que las prescritas. Suele surgir por la necesidad de que exista una organización real. Todas las empresas están formadas por una organización formal u oficial.

4. Función de Gestión

Gestionar consiste en intentar que las personas que forman la empresa realicen las tareas necesarias para conseguir los objetivos marcados.

Niveles de Dirección

• Alta dirección: Están ubicados los altos cargos de la empresa; planificando a largo plazo y son responsables del cumplimiento de los objetivos; supervisan el funcionamiento global de la empresa.
• Nivel intermedio: Se encarga de la ejecución y control de la planificación general y realizan planes más concretos.
• Nivel de gestión: Los directivos que tienen la responsabilidad directa sobre la ejecución de los planes y asignan las tareas a los trabajadores.

A. Funciones del Directivo

• Elegir las tareas que se han de realizar.
• Transmitir dichas tareas a los trabajadores que tiene a su cargo.
• Dar instrucciones a los trabajadores para que puedan realizar las tareas correctamente.
• Crear situaciones de trabajo favorables.

Liderazgo

Es la capacidad o habilidad que tiene una persona para influir, inducir, animar o motivar a otros a llevar a cabo determinados objetivos con entusiasmo y voluntad propia.

Tipos de Liderazgo:

• Autoritario: Estilo dominante por parte del líder; suele tomar decisiones sin necesidad de la participación de sus trabajadores y suele exigir que le obedezcan y le gusta supervisar él mismo a los trabajadores.
• Liberal: Participación mínima del líder; da libertad a los trabajadores en las decisiones; participa poco en las decisiones y da ideas de lo que hay que hacer y no interviene si no lo piden.

Douglas McGregor identificó:

• Teoría X:
  • Trabajan lo mínimo posible.
  • No quieren responsabilidades.
  • Prefieren que les manden.
  • No quieren cambios, prefieren métodos conocidos.
• Teoría Y:
  • Quieren trabajar.
  • Creen que la energía que les transmite el trabajo es natural.
  • Tienen ambición, imaginación y creatividad.
  • Se sienten responsables de su trabajo.

Según la teoría en la que se participe, la forma de dirigir a las personas es totalmente diferente.

Este comportamiento debería motivar a los trabajadores que están por debajo del directivo; es importante que:

• Los trabajadores puedan decidir en momentos determinados.
• Los trabajadores sepan qué se espera de su trabajo.
• Dar facilidades para que el personal de la empresa pueda formarse.
• Los salarios correspondan con el trabajo y esfuerzo.

William Ouchi concluyó que las técnicas de dirección de las empresas japonesas sirven también fuera de Japón.

Las empresas japonesas promueven una mayor relación entre la empresa y el trabajador, y se le considera como parte importante de la compañía. El empleado pasa gran parte de su vida y dedica gran parte de su vida a ella. La teoría Z está encaminada hacia el trabajo conjunto y los empleados son importantes en la empresa.

B. Toma de Decisiones

Características principales: la toma de decisiones es el proceso de convertir la información en acción. Las decisiones se toman basándose en la intuición de quien las toma o por la experiencia obtenida en veces anteriores. La forma más coherente es basarse en un proceso racional y científico.

Etapas de la Toma de Decisiones

1. Definir el objetivo que se quiere conseguir.
2. Conseguir toda la información que se considere importante para lograr el objetivo.
3. Establecer hipótesis sobre el comportamiento de las variables que se tengan.
4. Diseñar alternativas.
5. Evaluar cada uno de los cambios marcados, con la finalidad de conseguir todos los propósitos.
6. Tomar la decisión.
7. Realizar las actuaciones previstas en el cambio seleccionado.
8. Establecer el control que permita detectar si se cumplen las previsiones.

Matriz de Decisión

Se utiliza cuando se quiere obtener una decisión única; es una tabla que contiene todos los elementos que intervienen al tomar la decisión. Está formada por:

• Estrategias: La persona que toma la decisión no puede influir en ningún momento.
• Resultados esperados en las estrategias: La obtención de los desenlaces se puede conseguir por estimaciones y predicciones.
• Predicciones de la probabilidad que se produzca en cada uno de los estados de la naturaleza.

Criterios de Decisión

• Situación de certeza: Se conoce con seguridad cuál es el estado de la naturaleza que se presentará (hay un estado único).
• Situación de riesgo: Existen varios estados de la naturaleza, pero se conocen las probabilidades de que suceda uno u otro.
• Situación de incertidumbre: Se desconoce la probabilidad de cada uno de los posibles estados de la naturaleza.

Decisiones según la situación de certeza

Se toman cuando se sabe con seguridad el estado de la naturaleza que se presentará. El problema sobre qué decisión tomar se reduce a valorar en términos económicos los diferentes desenlaces y elegir la estrategia que nos lleve al resultado favorable.

Decisiones según la situación de riesgo

Se toman decisiones cuando se conocen todas las probabilidades de los estados de la naturaleza. Para escoger la decisión que aportará más beneficio se debe calcular el valor monetario esperado de cada alternativa; se optará por la alternativa con el valor más alto.

Decisiones según la situación de incertidumbre

Se toman cuando el empresario es incapaz de hacer una estimación de la probabilidad que se produce en cada estado de la naturaleza; la determinación se toma de manera subjetiva.

• Criterio pesimista o de Wald: Criterio que elegiría una persona que creyese que se le presentaría el estado de la naturaleza desfavorable. Se cogerá el valor más alto.
• Criterio optimista: Lo elegiría una persona que pensase que siempre se le presentaría el estado de la naturaleza favorable; debería elegir la estrategia que le proporcionase el mejor resultado.
• Criterio de Laplace: Consiste en enfrentarse a las decisiones sin conocer las probabilidades; se asigna a cada estado la misma probabilidad; se calcula el valor monetario y se elige aquella que ofrezca el valor esperado.
• Criterio de Hurwicz: Combinación del criterio pesimista y optimista, se basa en definir un coeficiente optimista (entre 0 y 1) y pesimista; solo interesan los valores máximos y mínimos.
• Criterio de Savage: Lo utilizarían las personas que tienen miedo a equivocarse y arrepentirse; Savage propuso crear una nueva matriz de desenlaces en términos de oportunidad, sustituyendo los valores que se tenían en principio por perjuicios por no haber elegido una mejor estrategia. La matriz de oportunidad muestra lo que deja de ganar por escoger una estrategia equivocada. Para construirla, se toman los valores máximos posibles de cada estado, se les asigna el valor 0 y se les resta el valor de cada desenlace.

5. Función de Control

El control y la planificación están muy ligados. La finalidad del control es detectar las desviaciones con respecto a las previsiones, con la intención de corregirlas.

Controlar consiste en verificar que todo salga como se había previsto al hacer la planificación, en objetivos generales y subjetivos.

Etapas de Control

1. Se han de marcar unos estándares (medidas que se consideren normales).
2. Se han de medir las actividades que se han obtenido realmente; y examinar paso a paso la actividad, para estar al corriente, sin esperar al final de la misma.
3. Se han de corregir las desviaciones obtenidas; los motivos son: o no se han ejecutado los planes según lo previsto, o estos planes no eran los correctos.

Técnicas de Control:

• Auditoría: Verifica la planificación en relación a la continuidad y rentabilidad de los recursos; dos clasificaciones: auditoría interna (se lleva a cabo dentro de la empresa como mecanismo de control) y auditoría externa (la realizan personas ajenas a la empresa); otra clasificación incluye la auditoría de cuentas, que analiza los estados financieros de la empresa.
• El control del presupuesto: Controlar que la relación numérica de la planificación se cumpla.
• La estadística: Trata los datos históricos de un problema, saca conclusiones y realiza pronósticos.