Negociación con el Enemigo: Estrategias y Tácticas

Negociación con el Enemigo: ¿Sí o No?

Introducción

“Un mundo seguro no consiste en eliminar las diferencias, sino en crear un ambiente seguro para las diferencias.” W. Ury

¿Todo es negociable? ¿En todas las ocasiones? ¿Con todo tipo de personas? Si fuera necesario llegar a un acuerdo con quien representa la maldad más absoluta, ¿estaríamos legitimados para hacerlo? Estas y otras preguntas sirven como aproximación a aquellas situaciones en que nos vemos obligados a plantearnos la negociación con nuestro peor enemigo.

Entendemos por negociación el proceso de resolver conflictos mediante un proceso constructivo deliberadamente planeado y no acudir a la resistencia agresiva, la pelea o la violencia.

Llamamos demonio a las acciones perversas de un adversario (sea una persona, grupo u organización) en la que no confiamos y tienen intereses opuestos a los nuestros. Además, los sentimos y los calificamos como demonios. Al igual, el carácter de demonio puede ser adquirido por un socio que ha vulnerado nuestra confianza y nos ha robado alguna comisión comercial, un político astuto que nos usa y no cumple sus compromisos o acude a la mentira y la calumnia como arma para satanizar a su oponente.

¿Debemos Negociar con el Demonio?

La pregunta clave es, entonces, ¿debemos negociar con el demonio?

Y si el demonio está en nuestra familia (producto de discusiones y conflictos por el patrimonio o el poder en una empresa familiar, o celos entre hermanos), ¿negociaríamos? ¿O nos iríamos a la pelea, la venganza, los juegos sucios, acudiríamos a los tribunales?

El profesor de la Harvard Law School, Robert Mnookin, en su libro Barganing with the Devil (Simon & Shuster 2010), da una estadística verdaderamente reveladora de los conflictos de las empresas familiares: el 70% de las empresas familiares no negocian constructivamente, prefieren los conflictos destructivos, agendas ocultas, venganzas, disputas jurídicas, agresiones, peleas permanentes, etc. Razón por la cual la empresa termina vendiéndose en condiciones muy desfavorables.

Existen otros demonios más odiados y perversos, como los talibanes para el gobierno de los EE. UU. y las FARC, los narco paramilitares y las ONG’s para el gobierno de Colombia.

¿Negociaría con estos demonios?

La respuesta a esta pregunta se ubica en dos extremos tajantes y radicales.

• Nunca negociaría con el demonio. Los argumentos a favor de esta decisión son: El demonio es perverso, no es confiable, está lleno de trampas y trucos, no se pueden sacrificar principios éticos y morales, siempre se sale perdiendo. No se puede entregarle el alma al demonio. La única negociación con el demonio es combatirlo y destruirlo.
• En el otro extremo están los que abogan por la negociación a ultranza como el camino más constructivo para resolver diferencias. La creencia subyacente a esta decisión es que en el fondo de todo ser humano existe una conciencia que permite construir acuerdos positivos y una racionalidad para lograr satisfacer sus intereses.

La respuesta, a la luz de la historia de los grandes héroes de las distintas culturas investigadas por el Dr. Robert Mnookin en su libro Barganing with the Devil (Simon & Shuster 2010), no está en ninguna de estas categorías extremas. Existen ejemplos ilustrativos y muy exitosos en cada caso.

Ejemplos Históricos

Winston Churchill

En mayo de 1940, Winston Churchill enfrentó el dilema de negociar o no negociar con los alemanes cuando Rusia ya había logrado un acuerdo con los nazis. Estados Unidos no quería involucrarse en la guerra y Francia había sido doblegada. Durante 5 días reflexionó con su gabinete de guerra si aceptaba la mediación de Mussolini para negociar con el régimen nazi y decidió no hacerlo, enfrentando el costo de la guerra de sangre, sudor y lágrimas del pueblo inglés.

Nelson Mandela

Después de estar 27 años en la cárcel, acusado de terrorista por el gobierno del apartheid de los llamados africaners, Nelson Mandela decidió negociar con su odiado enemigo, representado en De Klerk.

En el Foro de Liderazgo de El Espectador de mayo del 2009, el propio De Klerk contaba su experiencia de esta negociación, resumida en un artículo por el periodista e historiador Santiago Villa Chiappe:

“La primera reunión entre Frederik Willem De Klerk y Nelson Mandela se produjo en secreto, en la noche del 13 de diciembre de 1989… En aquel encuentro ambos tuvieron la oportunidad de medir las fuerzas del otro… La reunión no concluyó con ningún acuerdo concreto, pero los dos líderes tenían la certeza de que podían iniciar un proceso de negociación.”

Durante los años que tomó construir los acuerdos necesarios para realizar el cambio en Sudáfrica, ambos vieron los aspectos más tenaces de sus personalidades. En su camino por un nuevo país, De Klerk y Mandela muchas veces tuvieron que vivir en carne propia el adagio de que no se negocia con los amigos, sino con los enemigos.

El Manejo de las Emociones

¿Qué hace que negociemos o no negociemos con el demonio? ¿Qué es lo que nos impide ver con claridad el problema y la mejor decisión? La respuesta está en el manejo de las emociones: la ira, la venganza y los celos que acompañan este tipo de conflictos y que obnubilan la conciencia.

Preferimos pelear agresivamente con la familia o perder mucho dinero en los estrados judiciales en un proceso de divorcio antes de negociar.

El demonio viene acompañado de la furia y el deseo de venganza. Daniel Goleman cita la siguiente historia:

Según cuenta un antiguo relato japonés, un belicoso samurai desafió a un maestro zen a que explicara el concepto de cielo e infierno. El monje respondió:"No eres más que un patán. ¡No puedo perder el tiempo con individuos como tú" Herido, el samurái desenvainó su espada y gritó:"¡Podría matarte por tu impertinencia"."Es", repuso el monje con calma,"es el infiern". Desconcertado, el samurai se serenó, envainó la espada y se inclinó."Y es", añadió el monje,"es el ciel".

Negociar con el demonio es terminar en un ambiente como el infierno si no sabemos hacerlo al estilo de Nelson Mandela.

Consejos de Mr. Spock

Dada la turbulencia emocional en que se mueve la negociación con el demonio, tenemos quien nos pueda ayudar con sus consejos: Mr. Spock, de origen Vulcano en la serie Star Trek y cuya característica más notable es su alta capacidad lógica y racional en la toma de decisiones.

Las emociones no contaminan la perspectiva de Mr. Spock. Por esta razón, podría ser nuestro mejor consejero a la hora de negociar con el demonio.

Tres Obstáculos Clave

1. Las trampas emocionales
2. No analizar los costes y beneficios de otras alternativas
3. Tener problemas para arreglárselas con las cuestiones éticas y morales que aparecerán

Estas dificultades dan como resultado confiar más en la intuición que en el análisis racional que todo negociador debe hacer.

Evitar las Trampas Emocionales

Los conocedores del proceso de negociación saben del papel crítico que juegan las emociones en la negociación; tanto en sentido positivo como negativo, pueden conducirnos dentro o fuera de un proceso potencialmente interesante de negociación con el enemigo que hemos llamado demonio.

• Demonización de la otra parte: Es la tendencia de ver al otro como totalmente malvado y cuando más lo demonicemos, menos voluntad de negociar tendremos. Ocurre en los momentos de más intensidad del conflicto, contribuyendo a escalarlo aún más. Además, la demonización puede conducir al “tribalismo” o la tendencia de ver su grupo como “los buenos” y hacer a los otros, únicos culpables del problema.

Cuando se es capaz de perdonar (incluso de forma ingenua) a los otros por sus transgresiones, nos estamos colocando en un contexto racional.

Nelson Mandela fue capaz de ver a sus captores como personas individuales, capaces de ser amables y mostrar simpatía personal. Acercándose a ellos con la mente abierta –y resistiéndose activamente a la tentación de demonizarlos– hizo posible la apertura del proceso negociador.

Analizar Costes y Beneficios

Antes de decidir no negociar con el enemigo y recurrir a los tribunales o a la intervención militar, hay que responder con rigor a estas cinco preguntas:

1. ¿Cuáles son los intereses diferentes que están en juego tanto míos como los de la otra parte?
2. ¿Cuáles son las MAAN (Mejor alternativa a un acuerdo negociado) de ambos?
3. ¿Puedo diseñar un acuerdo potencial que satisfaga a ambas partes? (Considerando que un buen acuerdo en negociación no gustará a ninguna de las partes, pero ambas se ven capaces de convivir con él).
4. ¿Cuáles son los costes en tiempo y dinero que esta negociación me reportará? ¿Cómo afectará mi reputación y relaciones? ¿Creará un mal precedente?
5. Si conseguimos algún acuerdo, ¿qué debemos hacer ambos para implementarlo adecuadamente?

La negociación no es una ciencia exacta, pero este modelo de análisis de riesgos ayudará a tomar decisiones racionales que quizás lleven al convencimiento de que merece la pena el esfuerzo de sentarnos a negociar con nuestro enemigo. El caso de Mandela es también paradigmático, da luz e inspiración.

Conducir las Cuestiones Éticas y Morales

Es obvio que la integridad, el honor personal y la identidad pueden ser factores importantes para decidir si negociamos con el enemigo.

Pero hay que tener presente que nuestros juicios morales tienden a proceder de la parte intuitiva del cerebro. Si los utilizamos como excusa para evitar la negociación, se pueden convertir en trampas peligrosas.

El juicio moral debe involucrar interacción entre intuición y análisis para ser llamado como tal.

No negociar con el enemigo por razones éticas es una decisión perfectamente legítima si se han tenido en cuenta dos factores:

1. Si estamos seguros de haber confrontado nuestras intuiciones morales a un análisis coste-beneficio como el que hemos descrito.
2. No es lo mismo que la negociación con el enemigo solo nos afecte a nosotros. Si afecta también a nuestra familia, colegas y a un colectivo que estamos representando, quizás tengamos una mayor obligación moral de negociar.

Decidir negociar con alguien que nos ha dañado a nosotros o a otros en el pasado puede ser una decisión dolorosa, que puede fluctuar entre la búsqueda de justicia con un deseo de venganza que se convertirá en trampa emocional.

Por este motivo es muy importante el balance entre la intuición y el análisis racional. Y no olvidar la inspiración de Nelson Mandela.

Caso: Nelson Mandela y sus Tácticas para Negociar con el Apartheid

Es tentador rehusar negociar con los que consideramos el demonio. Sin embargo, un análisis más profundo revela oportunidades inesperadas de colaborar para mejorar.

Pensemos por un instante si podemos conseguir objetivos interesantes si negociamos con una persona u organización a la que consideramos diabólica o maligna. Negociar con ellos ¿violará nuestros principios morales? ¿Y no hacerlo nos impedirá un avance importante? ¿Qué hacer? Veamos cómo un conocido líder y prisionero político durante 23 años afrontó la cuestión.

Durante sus 23 años de cárcel por supuestas actividades terroristas, el líder del Congreso Nacional Africano, Nelson Mandela, se negó al principio a negociar con el gobierno de África del Sur, un régimen de apartheid que se consideraba diabólico. Pero en 1985, además de que el partido en el poder se hallaba bajo gran presión internacional para dar fin al apartheid, Mandela inició conversaciones secretas con un grupo de altos funcionarios sobre varios temas de gran interés para ambas partes. Cuando le ofrecieron a Mandela la libertad, rehusó hasta que se cumplieran ciertas condiciones.

Por fin, Nelson Mandela se reunió en 1990 con el presidente de África del Sur, F. W. de Klerk, quien anunció una serie de medidas que cumplían las condiciones del líder del CNA. Fue puesto en libertad y se abrieron las negociaciones para una nueva África del Sur post apartheid.

Pocos de nosotros tendremos oportunidad de negociar con monolíticos y opresores regímenes como el de África del Sur en el siglo anterior.

Pero en uno u otro momento, muchos tendremos que encarar la posibilidad de negociar con nuestro peor enemigo, bien con un codicioso hermano, una o un malévolo “ex” o una empresa sin escrúpulos.

La revista Time del 9 de julio de 2008 publicó un excelente artículo escrito por Richard Stengel acerca de las estrategias que utilizó Nelson Mandela para negociar con sus demonios y que en verdad son verdaderas lecciones para un negociador, que nos permitimos resumir en 8 grandes líneas de acción:

1. El coraje no implica ausencia de temores. Se trata de inspirar a otros a que continúen más allá de estos temores.
2. Lidere desde el frente, pero no deje sus bases atrás.
3. Lidere desde atrás, y deje que otros crean que están al frente.
4. Conozca a su enemigo - y aprenda acerca de su deporte favorito.
5. Mantenga cerca a sus amigos - y a sus enemigos aún más cerca.
6. Las apariencias importan - y recuerde sonreír.
7. Nada es blanco o negro.
8. Renunciar es igualmente liderar.

William Ury, uno de los fundadores del Harvard Negotiation Project, recomienda: “Negociar es como crear puentes entre las personas y las organizaciones… Nuestro desafío está lejos de consistir en la eliminación de las diferencias: se trata de crear un mundo seguro para las diferencias”.

Atrapados en un Conflicto Infernal: Mapa de Posiciones

En este módulo vamos a utilizar el modelo de “conflict mentoring” desarrollado por Luis Casado y Tino Prat, como un mapa para ilustrar el camino que recorremos en la escalada del conflicto. Paso a paso vamos a comprender cómo vamos moviéndonos de una fase muy fraternal a situaciones destructivas. Este mapa puede servirnos como un escáner para visualizar la estructura subyacente de nuestras relaciones. Un camino que bien podemos llamar “Un recorrido del cielo al infierno”.

Los Ejes del Modelo

El eje horizontal describe la naturaleza de la relación y se fundamenta en las motivaciones más básicas del ser humano: buscar el placer y huir de aquellas situaciones que nos producen displacer. En términos freudianos, los impulsos vitales de la mente humana se mueven entre el eros y Tánatos. Eros (por el dios del amor griego), es el impulso de amar, el deseo por el otro. Por su parte, Thanatos (la muerte) es ese impulso que nos lleva inevitablemente a la muerte y que hace que el dolor y el sufrimiento sean el martirio de todo ser humano. Nuestras relaciones se mueven en este eje con muchos matices de expresión.

En algunas ocasiones nos sentimos expansivos, abiertos e integrando naturalmente al otro. En otras nos manifestamos depresivos, cerrados en nuestro mundo interior o en nuestros diálogos internos.

Al eje vertical le llamamos Eje Cognitivo. Los contenidos cognitivos se elaboran de manera personal y subjetiva en base a las propias habilidades y aprendizajes (experiencias, cultura, historia familiar, etc.) que actúan como filtros para interpretar la realidad de manera única y personal. Así pues, hay tantas realidades como personas que la interpretan; tantos puntos de vista como actores en la relación.

Discrepancia vs. Consenso

Las diferencias de opinión serán inevitables y, en consecuencia, la discrepancia es algo inherente a toda relación humana. Entendemos por discrepar la actitud de disentir en opiniones, creencias y valores.

En nuestro análisis partimos de la base de que el acuerdo total y absoluto es imposible y, por más que mis opiniones se parezcan a las de mi grupo, sin duda hay matices que nos van a diferenciar y pueden facilitar que entremos en discrepancia.

Es por este motivo que utilizamos la palabra consenso; porque es un concepto que nace de la necesidad que tienen los grupos de llegar a acuerdos de mínimos que les permita avanzar y desbloquear situaciones en las que las diferencias son demasiado importantes.

Consenso quiere significar, pues, que dado que nunca nos podremos poner de acuerdo en todo, sí que decidimos mantener puntos de vista cercanos en algunos aspectos, a fin de conseguir un cierto entendimiento, que nunca será absoluto sino superficial. En consecuencia, la estabilidad conseguida con el consenso será artificial, temporal y a corto plazo, porque encubre diferencias y aspectos que no se van a tratar, bien sea porque la relación no es suficientemente profunda, bien sea porque se van a ocultar a fin de que la relación no se rompa.

Actualmente vivimos en una cultura del consenso que tiende a ocultar lo que no es “políticamente correcto”, lo cual deriva en conflictos larvados que a medio plazo acabarán por explotar. La primera conclusión será que mantenerse en consenso a medio plazo generará dificultades y, por lo tanto, hay que promover la libre manifestación de la discrepancia para llegar a acuerdos en profundidad, sin que por ello las relaciones se vean perjudicadas. Pero eso es algo a lo que no estamos habituados en nuestra cultura dominada por el fundamentalismo del pensamiento único.

Lo que entendemos por discrepancia es la manifestación de las diferencias, que sólo será constructiva si la confrontación se efectúa con una buena gestión emocional, porque de lo contrario, la emocionalidad suele desbordarse y generar conflictos perjudiciales.

Miedo vs. Amor

Según la manifestación cognitiva que acabamos de analizar, sucede desde la interpretación subjetiva de que existe el riesgo de que puedo perder algo, automáticamente nos hallamos en zona de conflicto: en el mapa corresponderá a las zonas dominadas por la variable emocional miedo, donde reina la inseguridad y la incertidumbre.

El miedo es una reacción subjetiva que pretende protegernos del riesgo de pérdida y de sentir dolor, por lo que nos lleva al ataque o a la huida, pero en cualquier caso no a la apertura sino a la agresión o al enroque. La virulencia del conflicto será mayor o menor según sea el grado de la rabia, que será el impulsor que nos llevará desde la zona consenso a la zona discrepancia. Efectivamente, en la zona consenso, la rabia no es lo suficientemente fuerte, y nos mantendremos en conductas de huida. En cambio, si la rabia es potente, saltaremos a la zona de discrepancia donde el ataque será más o menos evidente según sea el coraje y la desinhibición en la manifestación de la rabia.

El conflicto está siempre vinculado a la emocionalidad miedo y sólo sucede en los cuadrantes 2º y 3º. Al 3er cuadrante le llamamos conflicto, porque es en él donde el conflicto se manifiesta cuando la rabia se está expresando. Al 2º cuadrante le llamamos inestabilidad, porque ahí el conflicto está latente, no se manifiesta pero se va acumulando en forma de resentimiento, inseguridad y temor y puede explotar en cualquier momento.

La alternativa que corresponde a una relación bien educada emocionalmente será aquella en la que en lugar de dominar el miedo, la desconfianza y la inseguridad, domina la confianza, el amor y la alegría.

Esta es una afirmación evidente, pero es que en definitiva las relaciones humanas no son tan complejas si queremos entenderlas positivamente.

El problema fundamental radica en ser lo suficientemente valientes como para sincerarnos con nosotros mismos y estar dispuestos a reconocer cuál es el grado de amor que estoy poniendo en la relación, independientemente de que sea profesional o personal.

Si estoy abierto a dar y recibir amor suficiente, el conflicto es imposible. Si el miedo es superior al grado de amor que siento, que recibo, o que estoy dispuesto a dar, el conflicto está servido indefectiblemente. Por lo tanto, el secreto para que una relación sea positiva o no, para que haya conflicto o no, está en la libertad para reconocer y utilizar nuestra habilidad para gestionar y manifestar correctamente nuestra capacidad de amar. Venimos del amor y ese es nuestro destino en crecimiento. Apartarnos de él es nuestro fracaso.

El principal error es dejarnos dominar por nuestros miedos (que en muchas ocasiones son irracionales) y nuestra ira, y no saber amar con la suficiente fuerza como para erradicar definitivamente todo riesgo de conflicto. Sólo la pérdida nos llega del conflicto. Sólo el beneficio nace del amor, la creatividad, la construcción, la sinergia. El problema radica en que está mal visto mencionar la palabra amor si no es en una iglesia o en algunos momentos de máxima intimidad en pareja. Debemos romper ese tabú y recuperar el valor que esta palabra encierra en la existencia humana.

El Camino del Cielo al Infierno: Una Historia de Empresa Familiar

Nacimiento de la empresa: Juan, Paco y Luis se asocian en una empresa de responsabilidad limitada para desarrollar una cadena de almacenes de venta de vestidos para hombre. Juan es un empresario de larga trayectoria en la venta y confección de vestidos masculinos. Paco siempre ha trabajado al lado de Juan como ejecutivo de ventas. Luis posee una experiencia de más de 20 años en empresas nacionales y multinacionales en el tema de cadena de almacenes detallistas.

Etapas del Conflicto

Vamos a recorrer todas las fases del conflicto ilustradas en el mapa de posiciones. Como se puede ver en el siguiente cuadro, dentro de cada cuadrante podemos encontrar tres posibles posiciones, que definen el mapa de posiciones.

• Etapa de Negación: Juan, Paco y Luis están enamorados del proyecto, niegan cualquier posible discrepancia.
• Etapa de Fantasía: Todo va bien. Se abre el primer almacén en la ciudad capital con un buen éxito en ventas.
• Etapa de Acomodación: Las cosas no van mal, pero Luis se va alejando del amor y sale de fantasía para entrar poco a poco en acomodación.
• Etapa de Diplomacia: Luis comienza a sentirse muy molesto por la informalidad de Paco y por no ser consultado en las decisiones claves del negocio.
• Etapa de Evitación: Dada la improvisación de Paco en el manejo de los inventarios, el capital de trabajo se agota rápidamente.
• Etapa de Pacto de Silencio: Pasa un mes y las ventas no corresponden a la cifra esperada por Paco para poder reintegrarle a Luis el dinero prestado.
• Etapa de Ocultación: Luis decide actuar y da el salto al cuadrante del conflicto en la etapa de ocultación.
• Etapa de Enfrentamiento Directo: Las cosas se van complicando hasta que un buen día, uno de los agiotistas que le prestaban plata a Paco llama a Luis para amenazarlo de muerte.
• Etapa de Destrucción: Paco tiene un temperamento mucho más explosivo que Luis. El hecho de que Luis se haya mantenido en silencio durante tanto tiempo ha ido acumulando mucho resentimiento en él.
• Etapa de Negociación: Las primeras demandas prendieron las alarmas a los tres socios debido a la capacidad mediadora, serenidad e integridad del abogado de Luis.
• Etapa Amor-Odio: En esta posición se producen «emociones encontradas». Paco también manifiesta su incondicional amistad por su amigo Luis.
• Etapa de Construcción: Al cabo de un año, la nueva dinámica de la relación que habían aprendido les llevó a mantener una reunión cada semana para hablar tanto de la marcha de la empresa como de su propia relación.

El Costo del Engaño

Normalmente no pensamos en la importancia de la reputación en la efectividad de una negociación. Tampoco comprendemos o nos percatamos de la frecuencia con que el engaño aparece como táctica de negociación.

Maurice Schweitzer, profesor de Gestión de las operaciones y de la información, mantiene que el engaño está ampliamente extendido en las negociaciones.

“El engaño es algo que ocurre constantemente”, dice Schweitzer. “En estudios sobre negociaciones, los investigadores han encontrado que, dependiendo de cómo se cuantifique, el engaño está presente el 30-100% del tiempo.”

En este juego –que bien podríamos denominar ‘el juego del almendrón’– impera la regla del todo o nada. Aquí no hay lugar para nada distinto a la inmediatez porque se juega en un esquema de ‘suma cero’ según el cual todo beneficio necesariamente se obtiene a costa de una pérdida para alguien.

Mentir, tal y como lo explica Schweitzer, puede ser necesario para establecer cierta sociabilidad y comunicación civilizada. Sin embargo, en los negocios el engaño puede plantear verdaderos problemas ya que, al mentir, una de las partes puede conseguir enormes ventajas.

¿Por qué miente la gente y cómo se incorporan estas mentiras a los procesos de toma de decisiones?

Algunas de las respuestas pueden tratarse mediante un análisis coste-beneficio: a medida que los beneficios de mentir aumentan y los costes disminuyen, es más probable que los negociadores mientan.

Sin embargo, tal y como Schweitzer apunta, el análisis coste-beneficio es sólo una parte del problema. Para empezar, estimar los costes puede ser complicado. Un negociador debe calcular qué probabilidades existen de que se descubra la mentira. Si en el pasado ha tenido éxito mintiendo, puede sobreestimar su habilidad para mentir de nuevo y salirse con la suya una vez más. Además, un negociador debe estimar qué costes tiene para su reputación y las consecuencias legales en caso de que se detecte el engaño. Si ha tenido que negociar reiteradamente con las mismas personas puede que el coste de mentir sea muy alto.

Que el engaño sea una práctica habitual en las negociaciones quizá sea ya suficientemente malo por sí mismo. Lo que puede ser incluso peor es que poca gente sea capaz de detectarlo de una manera consistente. “El engaño es difícil de detectar” dice Schweitzer, “y todos nosotros por naturaleza somos malos detectores de mentiras.”

Si el engaño ocurre con tanta frecuencia en las negociaciones, ¿cómo puede un negociador protegerse frente a él?

Schweitzer sugiere que la gente debería estar alerta para identificar las señales del engaño, prestar atención a ciertas pistas que pueden ayudarles a identificar las mentiras de sus adversarios.

Para Schweitzer, durante los procesos de negociación el engaño puede ser minimizado si los negociadores establecen una base de confianza, evitan el exceso de confianza, hacen preguntas directas, escuchan con atención, prestan atención a las pistas, toman notas de todo y plasman los acuerdos por escrito. “Deberíamos estar en guardia contra el engaño”, dice. “Las soluciones legales no son sustitutos perfectos de nuestra propia vigilancia.”

Tácticas del Demonio en una Negociación

Existen muchos trucos con distintas denominaciones para presionar una ventaja y lograr el máximo beneficio en las negociaciones. En este documento vamos a examinar los más comunes en América Latina en general y en Colombia en particular. Vamos a clasificar esta gran variedad de trucos en función del elemento de la negociación que se quiera afectar. La esencia de estas tácticas es modelar la percepción de la contraparte hacia adónde nosotros deseamos transar. Al examinar este tema en mis clases de negociación con los alumnos de la maestría en administración se crea un ambiente de preocupación y alta ansiedad en cuanto se concibe a la negociación como un juego limpio de caballeros. No hay duda que así debería ser, pero quien desprecie conocer a fondo estas tácticas puede pagar un alto precio en su vida y en su carrera profesional.

Tácticas para Afectar la Estructura del Proceso de la Negociación

1. Anclaje: Consiste en influir en la mente de la contraparte para posicionar una idea o creencia respecto a un precio o punto de nuestro interés.
2. Demandas Excesivas: Esta táctica se usa cuando deliberadamente formulamos una demanda excesiva de nuestras peticiones.
3. Límites: Se emplean para reducir y fijar el marco de la negociación. Hay varios tipos de límites: límite de autoridad, límites financieros, límites tecnológicos, límites legales, límites de políticas corporativas.
4. Miniconcesiones (“La técnica del salami”): El negociador evita que se pueda rechazar la negociación de un paquete de peticiones importante en conjunto, posponiéndose algunas para otro momento.
5. Compromisos en Firme: Un representante sindical anuncia públicamente a su base que si no consigue un incremento salarial del 10% renunciaría a la dirección del sindicato.
6. Demandas Vinculadas: Consiste en solicitar pretensiones que no tienen una vinculación directa con la agenda de negociación, pero la aceptación de una implica la otra.
7. Redondeo: Invita a las partes a considerar, por efectos prácticos, números redondos.
8. Los Peldaños de la Escalera/La Mano Peluda: Muy utilizada entre el gobierno y la llamada negociación con la opinión pública, cuando se trata de filtrar una medida desagradable como, por ejemplo, un aumento de impuestos.
9. Tercera Alternativa: Si va a negociar teniendo como única opción un proveedor es muy probable que pague un alto precio.
10. Cambio de Objetivos: Se comienza con una discusión sobre preguntas engañosas presentadas como primordiales para en el momento oportuno se le da la vuelta a la situación, descubriendo la verdadera agenda para el cual se exigen las concesiones especiales.
11. Negociadores sin Autoridad: Consiste en un negociador que sólo puede aceptar un acuerdo si se lo aprueba aquella persona, grupo o entidad a la que representa.

Guerra Sicológica para Desestabilizar al Oponente

1. Moldear las percepciones de la contraparte: Consiste en ambientar una situación que reduzca las aspiraciones de la contraparte.
2. Amenazas: Las amenazas son argumentos verbales y no verbales que una persona dirige a otra para influir sobre su comportamiento y lograr un resultado planeado.
3. Rabia fingida o agresividad: Este truco implica poner en acción un comportamiento particular agresivo real o fingido, que provoque que la contraparte caiga en errores y contradicciones en sus argumentos o congraciarse con la galería.
4. Inescrutabilidad: Es la capacidad de disfrazar nuestros pensamientos, nuestros sentimientos y reacciones cual cara de jugador de póker.
5. Policía bueno, policía malo: Esta es una de las estratagemas más antiguas que podamos recordar, pero, increíblemente, sigue siendo una de las que mejor funciona.
6. El Engaño: Las partes pueden engañar sobre los hechos ocultando información relevante o creando una falsa impresión.
7. Exponer la yugular (Estrategia del vencido): Si enfrentamos una situación insostenible podemos vernos obligados a usar este truco. La táctica consiste en apelar a la buena fe y ética de la contraparte.
8. Asociación y Disociación: Gerard I. Nierenberg descubre el aspecto positivo de asociar a una causa con un valor o una persona socialmente reconocidos y aceptados.
9. Alianzas en la sombra: El Dr. Germán Pombo fue víctima de este truco, por confiado e ingenuo.
10. Exceso de atención y amabilidad social: Es un truco muy colombiano, en donde se parte de la base de que no se puede separar a las personas del negocio.

Tácticas para Afectar el Control del Entorno

1. Control de la agenda de negociación: La agenda es un elemento fundamental en toda negociación.
2. Circunvalaciones: La contraparte puede intentar sacarnos ventaja poniéndose en contacto con nuestros superiores o nuestras bases para socavar nuestra posición y aislarnos de todo respaldo.
3. Lo tomas o lo dejas: Esta frase es tristemente frecuente. A veces tiene variaciones del tipo «esto es lo que hay», «si no te gusta, ahí tienes la puerta», «esto son lentejas», pero todas estas expresiones populares indican exactamente lo mismo.
4. Hecho consumado: La táctica se usa antes o durante el proceso de negociación. Implica una acción que afecta directamente los intereses de la contraparte, para crear un hecho supuestamente irreversible.
5. Planchado: El negociador cubre una zona de negociación lo más amplia posible para, en un momento concreto, elegir los lugares en que puede lograr resultados más favorables.
6. Retirada aparente y repliegues: Cuando el negociador no está en una posición favorable o está insatisfecho con los progresos que observa, retrocede para estudiar cómo conseguir una situación más favorable.
7. Un lugar de la negociación hostil: Se trata de que el interlocutor se sienta incómodo, infravalorado, en condiciones de inferioridad, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que está siendo víctima de esta estratagema.
8. Pequeños pasos o pequeñas victorias: Con frecuencia, afirma Raiffa, podemos resolver grandes problemas dividiéndolos en pasos pequeños.
9. Participación: El negociador combina sus pensamientos con los interesados en resolver el problema. El resultado ideal es combinar las fuerzas de todos.
10. Globos de ensayo o globos sonda: Es un conjunto de comunicaciones informales que permiten confirmar una oferta –si la otra parte la acepta o no la crítica– o retirarla –si la otra parte la rechaza–.

Control del Tiempo

1. Sorpresas: El negociador cambia, de repente, su método, argumento o enfoque del problema e intenta una solución en un terreno diferente.
2. Demoras y dilaciones: Hacer esperar a la otra persona para desesperarla o molestarla.
3. Demandas de último minuto: Esta táctica se presenta cuando las partes han terminado una agotadora y larga negociación, están por firmar el acuerdo final y surge una demanda pequeña y aparentemente sin importancia.
4. Límites de tiempo: El truco consiste en colocar un límite de tiempo a la negociación.
5. Paciencia: El negociador opta por mantener una solución y esperar a los cambios que el tiempo vaya produciendo.
6. Inversión: Es una doble sorpresa. El negociador actúa en sentido opuesto a la tendencia o meta general.
7. Cambio de negociadores: Es un truco muy usado para desconcertar a la contraparte y ganar tiempo.

Cómo Neutralizar al Demonio

Tácticas de Adición

Si el negociador se encuentra con un rechazo de lo que pide porque el interlocutor le ve con poco prestigio o fama, él puede emplear la asociación; es decir, presentar muestras de juicios favorables de diversos cargos en varias organizaciones. Incluso, puede aportar contactos para que el interlocutor llame para corroborar, de primera mano, lo que el negociador está diciendo.

Puede parecer humillante acudir a esta táctica. Todo depende de la importancia que el otro negociador otorgue a los aspectos que estén tratando. La historia demuestra que muchos negociadores famosos han acudido a esta «humillación» para conseguir sus objetivos.

Si hay otras fuentes de información colaborando con el negociador, éste pide también la Participación y Compromiso del interlocutor. En este caso, apela a las necesidades de pertenencia al grupo. Es una táctica de presión

apropiada para quienes desean utilizar al negociador como portavoz, quedando ellos a la sombra. Desean influir en los hechos sin hacerse responsables de las consecuencias. El negociador fuerza al interlocutor a que le ayude a descubrir pros y contras, aspectos fáciles y difíciles, la estructura superficial y profunda de los acontecimientos.

El negociador puede acumular los temas o graduarlos. Al plantear, desde el principio, todos los asuntos a tratar, al ejecutar un Planchado, puede impresionar a quien se resiste y obligarle a recapacitar. La sobrecarga de asuntos influye en quien puede verse muy perjudicado si los ignora. A partir del momento en que el interlocutor acepta hablar, pueden negociarse qué temas son más importantes y cuáles pueden esperar. Los personajes dinámicos se inclinan por este enfoque, porque no tienen paciencia para enfrentarse aisladamente con cada asunto.

Hay otras personas que prefieren enfrentarse con los asuntos por aproximaciones sucesivas. El negociador empleará las Peticiones graduadas, logrando que haya acuerdos parciales y respuestas afirmativas. Poco a poco, irá poniendo sobre la mesa asuntos más comprometidos, que el interlocutor pueda aceptar más fácilmente, puesto que se habrá acostumbrado a enfrentarse con los asuntos sin el miedo que hubiera suscitado ver todos los temas a la vez. Otros negociadores prefieren emplear Tema y variación, como en música. Negocian sobre un asunto y, si el interlocutor se cierra, vuelven a plantearlo más adelante, aunque de otro modo. Así van reformulando el tema, hasta que logran un acuerdo.

El inconveniente del enfoque gradual es que el otro negociador sienta que el negociador le está utilizando y que emplea con él un Salami deshonesto.

B-TÁCTICAS DE SUSTRACCIÓN, PARA REDUCIR EL MARGEN DE MOVIMIENTOS DEL INTERLOCUTOR Y FORZARLE A UNA DECISIÓN.

El negociador puede Disociar a su interlocutor de la información de los acompañantes o asesores y/o de las posiciones que aquél defiende de las que propugnan éstos. La esencia de tal proceder se reduce a «Con amigos como éstos, ¿para qué necesita enemigos?».

Es una táctica arriesgada, porque hay personas que toman como un insulto el ataque a sus colaboradores y se implican en su defensa como si fuera un

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algo personal. Sin embargo, el negociador puede reducir todavía más la cuestión a «¿Quién manda aquí? ¿Usted o los otros?» o «¿Está usted seguro de que el público le ve a usted como quien controla realmente la situación?». Si el negociador es realista y sincero, la conversación puede llegar a un buen término, beneficioso para ambos.

Proponer límites temporales o espaciales es una buena táctica para acelerar el resultado. Fijar un plazo para llegar a un acuerdo o comprometerse a no abandonar un lugar sin lograrlo, producen cambios importantes en los negociadores. La fecha fija siempre ha sido un estímulo efectivo para invitar a la acción. Los estudiantes se concentran en el estudio cuando conocen la fecha del examen. Los sindicalistas fijan el comienzo de una huelga si para entonces no se ha llegado a un acuerdo en la negociación.

Los negociadores pueden tratar sobre los puntos de resistencia de cada uno. Es normal que, al comienzo de una entrevista, el negociador aspire a la máxima información posible. Practica el Tiro por elevación. Poco a poco, el interlocutor va rebajando las aspiraciones del negociador y éste ajusta la puntería. Sobre todo, si lo que está en juego es el secreto profesional del interlocutor.

El interlocutor puede encontrarse ante una Encrucijada si el negociador le demuestra que las circunstancias varían a gran velocidad; lo que ayer era útil, hoy no lo es y es mejor revelar cierta información que puede disminuir los prejuicios que van a producirse si sigue reservándosela. Por ejemplo, puede ponerle en la encrucijada de responder a un ataque o mantener silencio, haciéndole ver las ventajas de contraatacar. Mejor todavía, darle a elegir entre tres o cuatro probabilidades, para que escoja una de ellas.

La encrucijada puede ser un Ultimátum, cuya efectividad puede ser muy dudosa. Si el negociador supiera que el otro negociador iba a atenerse al contenido del ultimátum, podría emplear el «¿Lo toma o lo deja?». La experiencia demuestra que el presionado se atiene más a la relación que al contenido y considera que es una amenaza a su dignidad.

Más efectividad tiene el Hecho consumado, del que me ocuparé más adelante.
Puede ocurrir que un interlocutor no quiera ir más allá porque afirma que tiene una Autoridad limitada. En algunos casos, es así, sobre todo cuando

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el negociador trata con el servicio de Relaciones Públicas de una personalidad.
Si ha sabido buscar bien la información, podrá descubrir si es una excusa o responde a la verdad de los hechos.

Al estudiar la estructura real de poder en la organización, consigue la perspectiva adecuada. Así sabe si la persona con la que habla puede darle toda la información que necesita, o no. Cuando puede, le hará que ver que no tiene sentido prolongar la negociación por más tiempo. Cuando no puede, sabrá a qué persona tiene que acudir a continuación.

El Silencio y la Inmovilidad fuerzan al interlocutor a que siga hablando y se decida. El negociador suprime palabras y gestos y, así, induce ansiedad en el interlocutor, porque silencio y quietud son señales de que las personas tienen poder. La charlatanería y los movimientos apresurados son muestra de personas que no controlan su ambiente.

Una manera de limitar los movimientos distractores del interlocutor es No salirse del asunto, empleando todos los recursos disponibles. Sobre todo, que el otro negociador se atenga a la lógica que él mismo ha establecido. Esto vale con personas que tienen un auto concepto muy elevado sobre sí mismos y que temen perder la cara si se les sorprende en contradicciones. Para lograrlo, hace falta la Paciencia, una de las tácticas más valiosas en un negociador. La paciencia es inseparable del sentido del tiempo y de la oportunidad. Demasiada paciencia da lugar a una negociación desbordante y al cansancio de las partes.

C-TÁCTICAS DE SUSTITUCIÓN.

Cuando una negociación queda detenida, los negociadores pueden acudir también a tácticas en las que ofrecen una cosa en lugar de otra. Como en Literatura, cuando el autor contempla, a la vez, dos o tres planos de significación: manifiesto o literal, satírico, alegórico...

Eric Berne ha llegado a distinguir cinco sentidos en una conversación. Quien no sabe distinguirlos puede perderse el secreto de los hechos. 1) Lo que el emisor dice que quiere decir; 2) Lo que un observador ingenuo cree que quiere decir; 3) El sentido literal de lo que ha dicho; 4) Lo que el emisor quería decir «realmente»; 5) Lo que el receptor extrae de todo esto. (Berne, 2002, 120.121)

El negociador puede emplear la Sorpresa, sustituyendo un enfoque por otro enteramente distinto para obligar a su interlocutor a adaptarse a la nueva

situación. Los autores de novelas y películas policíacas emplean frecuentemente factores de sorpresa, después de haber favorecido la curiosidad y suspense. Así es como introducen vicisitudes, manteniendo constantemente el interés del lector o espectador.

La sorpresa acelera la negociación porque quien la emplea, lleva la iniciativa. Obliga a la otra parte a moverse, si no quiere verse sometido a nuevas sorpresas, ante las que se encuentra desprevenido. Todo depende de si tiene el objetivo claro. Si se limita a sorprender, la negociación no avanzará y el interlocutor no tomará en serio al negociador.

La unidad de información es el «bit», que reduce la incertidumbre en un cincuenta por ciento, al menos, de la que antes una persona tenía. Eso es cierto en el terreno de los conocimientos. Sin embargo, la revelación de un «bit» de información puede crear una gran inquietud en una persona. El negociador que sabe emplear bien el factor sorpresa sabe que su objetivo último no es inquietar sino lograr un objetivo. La sorpresa no pasa de ser una táctica.

Si el negociador se encuentra en una situación difícil, si tiene que desconcertar a una serie de personas que le cercan, puede emplear la Inversión. En el fondo, es una Doble sorpresa. Desconcierta una primera vez y fija sus condiciones. Si las aceptan, pasado más tiempo del que el negociador había fijado, vuelve a sorprender y fija unos términos distintos. El fin de esta táctica no es mantener a la gente en la zozobra, sino demostrar el poder de información que posee y conseguir que se comprometan en serio.

Cambiar de tema es una táctica a la que acude el negociador cuando se le cierra un camino. Puede ser su salvación si se ha metido en un laberinto. Las posibilidades son muchas: Pasar de lo particular a lo general o viceversa. Fluctuar entre los diversos sentidos de las palabras.

En muchas conversaciones, el negociador comprueba que su interlocutor emplea habitualmente esta táctica. Para contrarrestarla, puede emplear cualquiera Límites, Encrucijada, Publicación y Atenerse al asunto, con repeticiones, resúmenes y preguntas cerradas.

La Retirada suave es una táctica sutil, en la cual un negociador emplea sus palabras con un sentido manifiesto -agradecimiento al otro negociador por sus contribuciones- cuando su sentido oculto es huir de la situación en que se encuentra. Esta táctica aparece frecuentemente después que el otro negociador ha encontrado fallos serios en la propuesta que ha recibido. Las

críticas se tornan alabanzas por las «sugerencias» recibidas para perfeccionar la propuesta.
Los Globos-sonda se valen, también, de los distintos usos que pueden tener palabras y hechos. Un negociador quiere lograr un objetivo; en lugar de formularlo abiertamente, logra que el otro negociador se entere. Así conoce la reacción de éste. Si es positiva, plantea el objetivo abiertamente. Si negativa, adopta una modalidad de la Retirada suave y/o fluctúa entre diversas interpretaciones de las palabras y/o acude a Autoridad limitada.

D-TÁCTICAS PARA CONFUNDIR Y PERTURBAR A LA CONTRAPARTE.
El negociador, en ocasiones, ha de acudir a tácticas extremas, adelantando, por así decirlo, el final. El cine acude, en muchas ocasiones, al trastocamiento, reconstruyendo la narración mediante retrospectivas. Las hay pasivas, que no influyen en los acontecimientos. Las activas, sin embargo, sí influyen, puesto que colocan al actor ante la disyuntiva de actuar en un sentido u otro.

Sobresalen la Retirada aparente y el Hecho consumado.
Si el negociador nota que la situación le es muy desfavorable, amenaza con levantarse o se levanta realmente y abandona la conversación. El otro negociador sopesa si le conviene interrumpir o reanudar la relación. Si se decide por esto último, el negociador regresa con más poder. Así es como emplea la Retirada aparente.
Un buen profesional sabe calcular muy bien las probabilidades de que esta táctica sea efectiva. Si no conoce sus probabilidades, la retirada aparente puede ser una vía segura hacia el ridículo. Dicho de otra manera: un negociador ha de estar prácticamente seguro de que le van a volver a llamar. Si no, es mejor que no ponga en marcha esta táctica.

Mientras el Ultimátum introduce un matiz de superioridad en quien lo presenta, el Hecho consumado envía el mensaje de que los dos negociadores pueden salir perjudicados. Las dos partes se exponen a perder todos los logros parciales y todas las energías y recursos que han empleado hasta entonces. Al cambiar así el panorama, el negociador busca que el otro negociador reflexione y adopte una actitud más participativa.

La gran desventaja del hecho consumado es que quien lo presenta no puede volverse atrás. Si lo hace, su credibilidad quedará disuelta. Por eso, el negociador sólo puede emplear esta táctica cuando esté seguro de su efecto. No puede ser el resultado de una emoción súbita o de la frustración almacenada. El hecho consumado surge de una mente que fríamente ha sopesado las probabilidades.

Si el negociador se encuentra con que la otra parte emplea el hecho consumado, puede responder también con la misma táctica o negarse a seguir negociando, a menos que se retire antes el hecho consumado. Lo más probable es que las dos partes acaben, en alguna medida, por perder la cara. Los hechos consumados son medidas extremas.

Conclusiones.

A lo largo de esta reflexión hemos visto cómo las “Tácticas del demonio" o el famoso “TODO VALE CON TAL DE GANAR” no hacen más que producir resultados pobres y deteriorar en el largo plazo las relaciones personales y comerciales entre las diferentes partes de la mesa negociadora, ya que las técnicas son del estilo son del estilo GANAR-PERDER. Los beneficios son pocos y se pierde la posibilidad de ampliar la mesa para incluir otras soluciones más integrales. En general, en estos casos hay una parte que busca obtener una posición dominante en la mesa, fundamentado en engaños, técnicas de presión o de abuso psicológico, que le permita someter a la otra con el fin de obtener todas las concesiones posibles y no ceder prácticamente nada. Es decir, se busca salir de la mesa como un vencedor triunfante.

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