Lideratge i Gestió d'Equips: Claus per a l'Èxit Empresarial

Què és un cap?

Un cap és una persona que té la capacitat de relacionar i relacionar-se adequadament. Un cap crea realitats. És un professional que sap el que vol, valent i integrat en l'organització, amb capacitat d'escoltar i de reconèixer els valors del seu equip, motivador, entusiasta i que encomana il·lusió. L'experiència és clau.

Per a què serveix un cap?

Un cap serveix per a coordinar, representar, resoldre conflictes i fer-se responsable d'un equip. A més, motiva, pren decisions, marca objectius i orienta.

Un cap és un rol, i un rol és ser conscient del que significa un per als altres i actuar en conseqüència. Té la responsabilitat d'executar: relacionar. Ha de ser clar en els fets, dir la veritat, ser fort de cor i tenir coneixement. La direcció és qui dona forma, coherència i integració a tota la resta de l'empresa.

Les 3 dimensions dels caps

1. Crear realitats (projecte directiu): aporta la seva pròpia personalitat, les seves idees, creences, voluntats personals al projecte del seu equip. Impulsa el seu propi projecte directiu. Un mal cap també provoca realitats negatives.
2. Integració: integrar a les persones, idees, objectius i sistemes de l'organització. Sap com convertir els esforços individuals en els resultats d'equip.
3. Relacionar i relacionar-se: tant amb les idees, els objectius, els recursos o les persones de l'organització.

Model democràtic vs. Model participatiu

La diferència és que el model democràtic parteix de la igualtat de les persones respecte als seus gustos, interessos, idees o creences. En canvi, el model participatiu parteix que hi ha persones amb millors coneixements que d'altres, amb més habilitats o més criteri.

• Model democràtic = QUÈ hem de fer
• Model participatiu = COM ho hem de fer

• Model democràtic = prendre decisions d'elecció
• Sistema participatiu = realitzar execucions

Les eleccions (model democràtic) poden ser:

• Assembleàries: tothom opina.
• Democràtiques: es voten opcions limitades.
• Directives: una persona decideix per tot el grup.

Les execucions (sistema participatiu) poden ser:

• Participatives: tothom aporta coneixement.
• Expertes: poques persones saben com fer-ho.

Satisfacció i rendiment

La satisfacció (estat emocional) i, en conseqüència, el rendiment és el que assoleixo emocionalment després d'haver aconseguit alguna cosa. És proporcional a l'esforç. Perquè es generi satisfacció, és necessari un esforç previ (personal). La comoditat és un antònim de la satisfacció. És necessari que hi hagi un significat on la responsabilitat la té el cap, per exemple, l'incentiu (sobre ingressos per resultats).

Si el projecte directiu no existeix, si la raó de l'esforç no és clara, si el significat final no té sentit, només queden dues formes per cobrir aquest espai: l'incentiu i la disciplina. Perquè hi hagi satisfacció (rendiment) és necessari que existeixin uns resultats i això ho ofereix l'organització.

Responsabilitats del cap i l'equip

El cap té el dret i l'obligació de dir el que espera del seu equip (què), però no té dret a dir com s'executaran les accions (com). L'equip sempre pot dir al seu cap com ha de fer les coses (com) però no discutir-li els (què).

• "Què" = obtenim resultats i opinions de l'equip.
• "Com" = obtenim els coneixements i les capacitats de totes les persones que participen.

Com definir un problema?

Els problemes han de tenir dues condicions:

1. Un problema no pot venir definit per la seva solució.
2. Tot problema ha de ser mesurable.

Exemple: "Manca de personal" no és un problema. Quina és la conseqüència? Això són problemes: increment del temps de resposta, disminució de la qualitat del servei, increment del risc, empitjorament del clima laboral (rotacions, absentisme, queixes), dificultat per a innovar... Solucions: increment de personal, solucionar temps de resposta, millorar la qualitat, controlar el risc, evitar rotacions... no fer res.

La piràmide de Maslow

La piràmide de Maslow és una teoria que explica com s'organitzen i se satisfan les necessitats humanes en 5 nivells:

1. Necessitats fisiològiques: necessitats bàsiques que fan referència a la supervivència.
2. Necessitats de seguretat: busquen protegir la integritat física i psicològica.
3. Necessitats socials: necessitats que relacionen amb l'afecte, la pertinença...
4. Necessitats d'autoestima: són les que impliquen el respecte, el reconeixement, la confiança...
5. Necessitats d'autorealització: són les que orienten el desenvolupament personal, la creativitat...

La maduresa professional

Fer = Saber x Poder x Voler

Qualsevol persona ha de tenir els coneixements necessaris, les oportunitats per poder fer-ho i la voluntat d'executar-ho. D'aquests elements, n'hi ha dos que estan de la mà en l'organització: els coneixements i les oportunitats. També és molt important el suport emocional. Les conductes bàsiques del cap s'estructuren en dues grans dimensions:

• Les conductes de feina.
• Les conductes de suport emocional.

Delegació ascendent: totes aquelles feines, funcions o responsabilitats que, per alguna raó, no són assolibles per les persones de l'equip i que acaben sent realitzades pel cap.

Delegar responsabilitats

El cap és el responsable d'aconseguir que el seu equip assoleixi els nivells de competència i maduresa professional suficients perquè, de forma autònoma, puguin executar les seves responsabilitats. Delegar implica enfrontar-se a nous reptes, oferir oportunitats, aconseguir nivells de responsabilitat alts...

• Autonomia: totes aquelles feines, responsabilitats i funcions pròpies de l'equip. Aconseguir-les és tan responsabilitat del treballador com del cap.
• Delegació: un cop aconseguit un nivell alt d'execució de les responsabilitats, el cap pot delegar part de les seves responsabilitats amb l'objectiu de promoure el desenvolupament dels treballadors.

Què no es pot delegar?

1. Dimensions del cap.
2. El que legalment no es pugui delegar.
3. Quan no sigui possible assumir els errors dels professionals delegats.
4. El projecte directiu.
5. La integració organitzativa.
6. Les relacions essencials amb l'equip.
7. Aspectes legals.
8. Risc excessiu.

Estils de lideratge

1. Estil autoritari: l'estil que gira al voltant de la figura del cap. El cap és qui pren les decisions i emet les ordres corresponents, delegant el mínim treball. S'encarrega de planificar les activitats sense consultar als subordinats. L'avantatge més important és la rapidesa en la presa de decisions, ja que no ha de ser aprovada per un grup de persones sinó que les pren una sola persona = cap.
2. Estil consultiu: el cap pot haver pres ja una decisió, però la presenta davant del grup i els orienta de tal manera que se sentin que són ells que l'han pres. L'altra opció és que el cap escolti totes les suggeriments per a resoldre un problema i després decideixi què fer.
3. Estil democràtic: totes les decisions són preses per mitjà d'un consens entre el grup d'equip. Cap decisió és presa a menys que sigui per unanimitat. El cap s'assegura que les normes es compleixin, imposa uns límits, estableix uns procediments i deixa que els subordinats facin el seu treball. Els treballadors se senten importants, ja que la seva opinió es té en compte i genera un bon ambient de treball.
4. Estil participatiu: el cap permet la participació d'alguns treballadors en la presa de decisions. Els treballadors han d'estar especialitzats en el tema que tractin les decisions.
5. Estil Laissez faire (liberal): requereix l'acceptació de tots els participants. Es basa en evitar conflictes i deixa en llibertat als subordinats d'executar la seva feina dins dels límits que el cap hagi posat.

Nivells de desenvolupament d'un treballador

• M1: Entusiasta: alt nivell de motivació, però el nivell de la tasca que realitza és molt baix.
• M2: Aprenent desil·lusionat: ha après un alt nivell de competència en les tasques a realitzar, però és insuficient i la motivació és baixa.
• M3: Treballadors capaços però insegurs: bon nivell de competència però insegurs.
• M4: Persones excel·lents: persona que té un bon nivell de treball, són competents i alhora tenen confiança, ja que dominen el treball que realitzen.

Equips d'alt rendiment

3 conceptes que diferencien els grans equips dels petits equips:

1. Tasca
   • Incertesa: tenir clar el que hem de fer. Quan hi ha alts nivells d'incertesa és quan els equips tenen més clar el que han de fer, i a l'inrevés. Els nivells d'incertesa venen definits per: claredat, diversitat, novetat i tensions amb altres càrrecs.
   • Interdependència: i. mínima, ii. seqüencial, iii. recíproca, iv. màxima en xarxa.
2. Procés
   • Maduresa: ser cada cop més grup.
   • Potència: expectatives d'assoliment. "Necessitem aprendre coses sempre".
   • Lideratge: transformador. "Persona que dona sentit al que fem".
   • Identitat: importància per la persona.
3. Resultat
   • Assoleixen els resultats exigits per l'organització.
   • S'ocupen de mantenir-se com a grup.
   • Els membres senten satisfetes les seves necessitats individuals.

Fonaments del model

Carl Gustav Jung (1875-1961) i Jolande Jacobi (1890-1973). Jung va parlar de tres parells de preferències:

• Actituds: Introversió i Extroversió. Com reaccionem davant del món.
• Funcions Racionals: Pensament i Sentiment. Com prenem decisions.
• Funcions Irracionals: Percepció Sensorial i Intuïtiva. Com percebem la informació.

Tipus de personalitat

INTROVERTIT:

• Persona reservada, tímida o reflexiva.
• Temps per a absorbir la informació a poc a poc i treure conclusions.
• Escoltar més que parlar.
• Estar amb una o dues persones.

EXTROVERTIT:

• Ampli cercle d'amics i coneguts.
• Treballar en companyia.
• Necessitaràs que els altres et recordin "com ets de bo a la feina".
• Parlaràs abans de pensar.

PENSAMENT:

• No formaràs una opinió clara fins que hagis assimilat tota la informació.
• Recordaràs els fets i dades abans que les cares i noms.

SENTIMENT:

• Contínuament estaràs al servei dels altres encara que s'aprofitin de tu.
• Prendràs decisions en funció dels sentiments dels altres.

SENSORIAL:

• Prefereixes "fer" a "pensar en fer".
• Instruccions clares i directes. També respostes concretes.
• Gaudiràs fent feines que produeixen resultats tangibles.

INTUÏTIU:

• Et costarà treball realitzar el treball tècnic o de detall.
• T'involucraràs en diversos projectes al mateix temps.
• Sentiràs més interès per les possibilitats que per "l'aquí i ara".

Rols de Belbin

Belbin va identificar 9 estils de comportament que les persones mostren en el lloc de treball. Aquests rols de grup els anomenem els nou Rols d'Equip Belbin. Tracten d'utilitzar les nostres fortaleses de la manera més avantatjosa possible i de gestionar les nostres debilitats el millor que puguem.

1. Cervell: genera idees i aporta possibles solucions als problemes.
   • Contribució: creatiu, imaginatiu, lliurepensador. Genera idees i resol problemes.
   • Feblesa: despistat, abstret i oblidadís.
2. Investigador de recursos: explora oportunitats i desenvolupa contactes.
   • Contribució: extravertit, entusiasta, comunicatiu. Busca oportunitats.
   • Feblesa: pot ser massa optimista i pot perdre l'interès una vegada que passa l'entusiasme inicial.
3. Coordinador: clarifica els objectius i delega eficaçment.
   • Contribució: madur, segur de si mateix, identifica el talent. Aclareix les metes. Delega eficaçment.
   • Feblesa: manipulador i es pot descarregar de treball personal. Pot delegar en excés.
4. Impulsor: té l'energia i el coratge per a superar obstacles.
   • Contribució: reptador, dinàmic, treballa bé sota pressió. Té iniciativa i coratge.
   • Feblesa: pot provocar i pot ofendre la gent. Agressiu i malhumorat.
5. Monitor avaluador: detecta totes les opcions i jutja imparcialment.
   • Contribució: seriós, perspicaç i estrateg.
   • Feblesa: manca d'iniciativa i d'habilitat per a inspirar els altres. Crític.
6. Cohesionador: escolta i impedeix els enfrontaments.
   • Contribució: cooperador, perceptiu i diplomàtic.
   • Feblesa: pot ser indecís en situacions crucials i pot evitar les confrontacions.
7. Implementador: transforma les idees en accions pràctiques i organitza el treball que ha de portar-se a terme.
   • Contribució: pràctic, de confiança, eficient.
   • Feblesa: pot ser inflexible en certa manera i lent a respondre a noves possibilitats.
8. Finalitzador: poleix i perfecciona.
   • Contribució: acurat, conscienciós, ansiós. Cerca els errors. Poleix i perfecciona.
   • Feblesa: pot tendir a preocupar-se excessivament i ser poc inclinat a delegar.
9. Especialista: proporciona coneixements i habilitats difícils de trobar.
   • Contribució: lliurat, independent, amb interessos limitats.
   • Feblesa: pot contribuir només en àrees molt limitades.

5 tendències que afectaran la direcció de les empreses

1. Digitalització i transformació digital.
2. Sostenibilitat i responsabilitat social empresarial.
3. Teletreball i gestió de la força a distància.
4. Intel·ligència artificial i automatització.
5. Globalització i resiliència a les interrupcions.

Claus del canvi

• Donar sentit, comprensió i perspectiva al canvi.
• Millor fer el que no es fa que canviar el que es fa.
• Posa-hi números (llenguatge matemàtic).
• Focalitza.
• Només un element substantiu, la resta és adjectiu.

Bloc 2: Llei de Metcalfe

El valor d'una xarxa creix amb el quadrat del nombre dels seus usuaris. El costat fosc de la Llei de Metcalfe és que amb la reducció del cost de les comunicacions, el nombre d'interaccions creix exponencialment, d'acord amb el temps necessari requerit per processar-les. La implantació de noves tecnologies han suposat un increment del 900% en el nombre de comunicacions que un directiu podia rebre als anys 70.

Les comunicacions han derivat cap a l'ús accelerat de les reunions convocades via telemàtica.

Qualitat de les reunions

• La col·laboració real és limitada. Tot i que el nombre d'interaccions ha crescut de manera exponencial, més d'un 80% de les interaccions tenen lloc dins del departament, no entre diferents centres de les empreses.
• Creixen els comportaments "disfuncionals" durant les reunions. Molts dels participants en les reunions segueixen revisant rutinàriament el seu correu electrònic i enviant emails durant la reunió. Un 22% dels participants envia tres o més correus electrònics per cada trenta minuts de reunió, a banda de cerques al web o altres distraccions.
• Els convocats en una reunió, en moltes ocasions, tenen més d'una reunió convocada en el mateix horari, decidint més tard a quina reunió assistir. Els organitzadors no poden saber amb seguretat qui hi participarà.
• Manca de controls. No solen existir formalment costos associats a la convocatòria de reunions, ni solen requerir aprovacions formals.
• Manca de conseqüències. Es manifesta que gairebé un 50% de les reunions ateses no han estat efectives. No s'estableixen mecanismes per avaluar la productivitat de les reunions ni, molt menys, penalitzacions o recompenses segons el resultat.
• La gestió individual del temps no és factible si no hi ha una norma que afecti l'organització. Ser selectiu i no atendre determinats correus electrònics o reunions comporta riscos.

Punts forts de les reunions

• Eina que millora el correcte desenvolupament del treball en equip.
• Permet la presa de decisions estratègiques per a l'avenç dels projectes.
• Facilita la comunicació interpersonal a l'equip.
• Dona veu en un mateix espai a tots els components de l'equip.
• La participació: les persones se senten motivades quan participen en la programació, organització i control del seu propi treball.
• Les reunions empresarials connecten l'empleat amb la direcció o la gerència. Permeten que la comunicació se centri en ambdós costats.

Punts febles de les reunions

• Si la durada no és la correcta, provoca que els assistents no es concentrin en una correcta administració del temps de la mateixa.
• Si no hi ha planificació i un ordre del dia, els assistents a la reunió no són coneixedors del que s'hi tractarà i, per tant, no la preparen adequadament.
• Revisió del nombre i idoneïtat dels convocats. Si es convoquen reunions en la qual molts assistents únicament són convocats per una mera formalitat, es consumeix temps que no té un retorn productiu.
• Si no es redacta una acta o s'arriba a conclusions i s'adquireixen compromisos clars de "propers passos" que impliquin els assistents a la reunió, no se'n pot fer un seguiment.

Grup reduït vs. Grup nombrós

Grup reduït:

• Afavoreix la confidencialitat.
• Augmenta l'atenció i la comprensió.
• Concentra la responsabilitat.

Grup nombrós:

• Aporta varietat i enriquiment.
• Les solucions ofereixen més valor.
• Més inhibicions.

Reunions eficaces

1. Bones raons.
2. Convocatòria.
3. Participants adequats.
4. Bon espai.
5. Bon material.
6. Bon control del temps.
7. Tècniques adequades.

Com escoltar?

1. Parafrasejar.
2. Preguntar dades, fets, informació, opinions, però també...
   • Sentiments.
   • Emocions.
3. Projectar o reflectir conseqüències.
4. Convidar a fer noves aportacions.
5. Control de la comunicació no verbal.

Claus de l'acord

Lleis fonamentals de l'estupidesa humana - Carlo Cipolla

Establiment de límits a les negociacions

Estratègies de les negociacions

1. Pau Gasol, equip i temps

El temps sempre és part del joc, però mai és objectiu o l'adversari!!!

Equip i temps

• El treball en equip és més productiu.
• Millor amb tots.
• Més ràpid... millor.
• Més temps... millor.
• L'important és repartir la feina.

Lladres del temps

Els contratemps:

• La incompetència.
• La no delegació.
• Venedors de coses que no volem.
• La pròpia forma de resoldre certs problemes.
• La desorganització.
• La devolució de favors.
• Els imprevistos.
• El que ens agrada fer.
• Les imprevisions del cap són els contratemps dels subordinats.

Els passatemps:

• Fer el que ens agrada.
• Fer tot amb altres persones.
• Esperar que passin coses o que passin les coses.
• Intromissions de la vida privada.
• Dreceres que no ho són.
• El telèfon.
• Les reunions.
• Les comunicacions.

2. L'estrès d'Alexandre Magne

3. Kasparov. Guerres sense moure's de la cadira

• Planificació: pla general, metòdicament organitzat, per a obtenir un objectiu determinat.
• Previsió: acció i efecte de preveure. Acció de disposar-ho convenient per a atendre a contingències o necessitats previsibles.
• Pronòstic: senyal per on es conjectura o esbrina algun futur.
• Acció: resultat de fer.

4. Einstein. Espai / Temps

La màquina de gestió del temps. El temps no pot estar separat de les tres dimensions espacials, sinó que, igual que elles, aquest depèn de l'estat de moviment de l'observador.