Fundamentos del Diseño y Organización de Empresas: Claves para el Éxito

Fundamentos del Diseño y la Organización de Empresas

El diseño organizativo: proceso y resultado

Las funciones de un gerente o director son planificar, organizar, dirigir y controlar.

Organizar es una función clave para el éxito organizativo, a la que se debe enfrentar todo buen gestor. Por otra parte, organización no es un concepto sinónimo de organizar; cuando se organiza realmente se está diseñando la organización que permitirá hacer realidad los objetivos organizativos, siendo el diseño organizativo parte intrínseca de la presentación de una organización.

Estas premisas están ampliamente recogidas en la literatura como cuando Nadler y Tushman señalan que el diseño de las organizaciones constituye la parte esencial y continua del trabajo de todo gerente o directivo. En segundo lugar, indican que el diseño de una organización requiere una visión global previa de la empresa, que debe plasmarse en un plan que contenga un conjunto claro de objetivos formales que, en combinación con un entorno operativo informal, proporcione al personal los conocimientos, la guía y la motivación para desarrollar el trabajo requerido y así alcanzar los objetivos estratégicos. En tercer lugar, señalan que cuando los directivos o gerentes toman decisiones de diseño, deben equilibrar continuamente los dos aspectos de la organización: la eficacia del diseño en términos de la ejecución del trabajo requerido por los objetivos estratégicos y el efecto del diseño en los individuos, relaciones grupales y la dinámica política de la organización. En cuarto lugar, aconsejan a la organización considerar la adopción de los nuevos modelos y tecnologías en aras de mejorar su diseño organizativo y potenciar sus capacidades y competencias.

La combinación exitosa de las necesidades productivas o de transformación con las necesidades y potencialidades de los miembros de la organización como materia obligada para todo gerente.

Esto se resume en: organizar o diseñar una organización es una función directiva necesaria para hacer realidad los objetivos que justifican la existencia de la empresa. Se traduce en un modo o forma de trabajo técnico y social que debe ser actualizado buscando el equilibrio organizativo y su mejora continua.

Un análisis más detallado permite extraer una serie de ideas básicas. En primer lugar, el diseño organizativo se puede entender como proceso y como resultado: el diseño organizativo supone un proceso clave que debe analizar las condiciones que afectan a la estructura formal y elegir la estructura formal óptima; como resultado, el diseño sería el orden y el equilibrio global. En segundo lugar, el proceso de diseño organizativo está en función de los objetivos pretendidos, por lo que debe buscar el equilibrio, el mejor equilibrio, el mejor orden, la mejor forma de hacer las cosas, por lo que el diseño como resultado debe llegar a una forma óptima de organizar y coordinar el trabajo. En tercer lugar, para llegar a un diseño óptimo como resultado debemos tener claro cuáles son las variables organizativas sobre las que puede actuar el proceso de diseño organizativo. En cuarto lugar, y de forma resumida, importamos la reflexión de Mintzberg cuando enfatiza que toda actividad humana organizada plantea dos requisitos, a la vez fundamentales y opuestos: la división del trabajo en distintas tareas que deben desempeñarse y la coordinación de las mismas.

El diseño organizativo desde una visión holística

Para comprender el diseño organizativo, tanto como proceso y como resultado, adoptamos el modelo general de análisis organizativo de Nadler y Tushman.

Para comprender la posición del diseño organizativo, se ha procedido a completar dicho esquema con diferentes reflexiones que consideramos útiles para comprender en mayor grado dicho modelo y sus posibles implicaciones.

Contexto

El contexto presenta las características y condiciones en las que la organización realiza sus actividades y a las que se enfrenta necesariamente. Se pueden clasificar entre aspectos externos y aspectos internos a la organización. En aspectos externos –o ámbito externo– nos centramos en el estudio del entorno, mientras que en los aspectos internos –ámbito interno– consideramos la historia e identidad de la organización, los recursos y capacidades que posee o controla y la propia estrategia de la organización.

Entorno

Nadler y Tushman describen el entorno de la siguiente forma: “Toda organización existe dentro de un entorno más grande que influye en ella. Este entorno incluye a la gente, otras organizaciones, fuerzas sociales y económicas y restricciones legales. De manera más específica, el entorno abarca los mercados, proveedores, instituciones gubernamentales o autoridades reglamentarias, condiciones tecnológicas y económicas, sindicatos, competidores, instituciones financieras y grupos de interés sociales”.

Una primera aproximación al concepto de entorno requiere delimitar lo que es el entorno específico del entorno general.

Recursos y capacidades organizativas

Se puede definir como los factores, los activos y las habilidades que posee o controla la organización y que permite desarrollar la estrategia. Una clasificación genética diferencia entre recursos tangibles (físicos y financieros) y recursos intangibles (capital humano, reputación, imagen, etc.).

Historia

Como su nombre indica, la historia remite a hechos pasados de la empresa. Existe una gran verdad en cuanto a la importancia de la historia y es que debemos conocer la historia para no repetir errores. Los acontecimientos pasados, si se analizan bien, nos revelarán las causas del éxito.

Identidad

La identidad organizativa describe las variables que definen lo que podría denominarse como “estado civil” de la organización. Tradicionalmente se incluyen bajo este concepto cuestiones como las siguientes: edad, tamaño, tipo de actividad, ámbito geográfico, tipo de propiedad y perfil directivo.

Estrategia

Nadler y Tushman intentan justificar la estrategia de la siguiente forma: “Tomando en consideración las amenazas y oportunidades que presenta el entorno, las fortalezas y debilidades de la organización y el modelo de desempeño que indica la historia de la compañía, los gerentes tienen que decidir qué productos y servicios ofrecer a qué mercados y cómo distinguir a su organización de otras de modo que les proporcione una ventaja competitiva sostenible”.

Organización y sus elementos

El análisis y evaluación del contexto organizativo, que termina con la elección de la estrategia, lleva al segundo bloque del modelo: la organización y sus elementos. Realmente este bloque, que analiza cuatro elementos: tarea, individuos, organización formal y organización informal, viene a reflejar que el todo es más que la suma de las partes. Efectivamente, el producto final de este bloque debe ser una organización coherente que mantenga un equilibrio entre sus cuatro elementos.

Tarea

La tarea es el trabajo básico a realizar por la organización para llevar a cabo la estrategia. Es el trabajo que se deriva directamente de la estrategia elegida, de forma que si una organización cambia la estrategia, el desarrollo del trabajo básico que ejercía hasta el momento por la estrategia anterior se vuelve inútil o estéril en parte o globalmente.

De forma genérica, el análisis y descripción de la tarea incluye la descripción del trabajo básico a realizar, o sea, las actividades que es necesario desarrollar, los flujos de trabajo que vinculan dichas actividades y las características propias de cada tarea. Una forma de presentar esta problemática es intentar describir las dimensiones de la tarea que pueden ser analizadas de forma que la organización tenga un dominio de lo que va a implicar poner en marcha su estrategia y que se analizan a continuación.

Diferenciación interna del trabajo. Una cuestión importante dentro del estudio de la tarea es la diferenciación interna del trabajo y que tiene como base organizativa los principios de división del trabajo y de especialización que promulgaban los autores de la escuela clásica.

Interdependencia del flujo de trabajo. Cuando estudiamos la división interna de la tarea, centrándonos en la división a nivel de puestos de trabajo, es lógico pensar que si dos actividades son complementarias y requieren una fuente de coordinación, compartiendo de forma intermitente recursos e información, lo habitual es que se asignen a un mismo puesto de trabajo. Existen tres tipos de interdependencias: interdependencia compartida, interdependencia secuencial e interdependencia recíproca.

La interdependencia compartida o mancomunada tiene lugar cuando existe una división del trabajo entre diferentes partes y la necesidad de coordinación entre ellas es mínima. Es decir, una vez establecidos unos límites a las diferentes partes de la organización, cada una es capaz de ejecutar su parte de la tarea con relativa independencia.

La interdependencia secuencial conecta las partes de la organización que intervienen en el flujo de trabajo siguiendo una intervención longitudinal en un orden determinado, estableciendo la secuencia de intervención de cada unidad.

La interdependencia recíproca se caracteriza por la existencia de una relación mutua, no secuencial, entre las unidades de la organización que participan en el flujo de trabajo. Se puede dar entre el departamento de I+D y el departamento de marketing, ya que I+D necesita información de marketing.

Complejidad de la tarea. Esta dimensión se puede explicar desde dos perspectivas; en primer lugar, la complejidad de la tarea que puede hacer referencia al mayor o menor grado de facilidad en la comprensión y ejecución de la tarea, lo cual directamente nos remite al conjunto de conocimientos y habilidades que se requieren para su desarrollo.

Impredecibilidad de la tarea. La impredecibilidad puede proceder de la propia complejidad de la tarea, ya que a mayor información y experiencia para dominar el desarrollo de las actividades y a más interrelación entre las unidades de trabajo en la organización, más incierto es el resultado del trabajo. Otra fuente de impredecibilidad de la tarea procede del dinamismo y complejidad del entorno ya que a medida que cambien las condiciones del entorno y más elementos del entorno puedan influir en el día a día de la organización, más imprevistos pueden ocurrir en los resultados esperados del desarrollo de la tarea.

Control de la tarea. El análisis pormenorizado de la tarea también debe permitir especificar cuáles pueden ser variantes potenciales de control de su ejecución para detectar posibles desviaciones respecto al resultado esperado.

El estudio de la tarea es requisito básico para el diseño de puestos de trabajos individuales, de la arquitectura organizativa en su conjunto y del sistema de recompensa y motivación del trabajador.

Individuos

Los individuos son el principal recurso de toda organización. Dentro del modelo general de análisis organizativo de Nadler y Tushman, el estudio de los individuos se refiere a las personas que llevan a cabo las diferentes actividades que comprenden la tarea. De su plantilla de personal interesa saber cuestiones como:

Conocimientos y habilidades individuales: permitirá saber para qué actividades está preparado y valorar si requiere un plan de formación complementario para cubrir las competencias demandadas en la ejecución de las actividades a las que será asignado.

Experiencia laboral en puestos de iguales o similares características. Simplifica el plan de formación dentro de la empresa y permite garantizar en parte la solución de excepciones en el desarrollo de las actividades.

Preferencias de los individuos. Es necesario que la dirección de la empresa conozca las preferencias de su personal, ya que la satisfacción de dichas preferencias laborales contribuye a mejorar la motivación del trabajador y con ello su productividad.

Necesidades de los individuos. Muy relacionado con las preferencias está el estudio de las necesidades del trabajador. La dirección debe conocer cuáles son las necesidades de sus trabajadores, teniendo cada individuo su propia escala de necesidades, es decir, no a todos le motivan las mismas necesidades de igual manera.

Perfil sociodemográfico. También la empresa debe dominar el perfil sociodemográfico de su personal. Si bien puede parecer que la organización se inmiscuye en la intimidad de su personal, realmente es una información muy útil. La empresa debe buscar un equilibrio de forma que se cumplan las necesidades, las preferencias y las características de los individuos. La motivación del personal en el puesto de trabajo es tan importante que un trabajador que no se encuentre satisfecho en su puesto de trabajo puede llegar a ser improductivo.

Organización formal

La organización formal es la estructura planificada de forma deliberada de los roles que deben desempeñar las personas que trabajan en una organización y sometidas a una autoridad formal. Por un lado, la organización formal se relaciona con la actuación regulada por la dirección para el desarrollo de la estrategia y, por otro, existe una relación entre la organización formal y la estructura.

El diseño organizativo –como proceso– tiene como objetivo crear la organización formal de una organización, partiendo de la información que tendremos de la “tarea” de los “individuos”, siendo esta organización formal el resultado pretendido. Las variables del diseño organizativo, o sobre las que actúa la dirección cuando diseña su empresa, serán aquellas que se reconozcan dentro de los límites de la organización formal.

El proceso de diseño organizativo se mueve buscando soluciones a dos tipos de decisión: diferenciación de actividades e integración. Mediante la diferenciación de actividades se separan actividades para incrementar la eficiencia de la estructura, mientras que con la integración se busca la coordinación y cooperación de los esfuerzos de las distintas partes para alcanzar los objetivos generales de la organización.

La organización es un sistema compuesto de subsistemas interdependientes que deben estar perfectamente coordinados e integrados para que los intereses de las diferentes partes no anulen los intereses generales del sistema o empresa.

Organización informal

Al lado de los acuerdos formales coexiste un grupo de directrices informales, no escritas, que ejercen una poderosa influencia en la conducta de los grupos y los individuos. La estructura organizativa informal recoge que las reacciones entre las personas que no han sido previa y conscientemente definidas y que responden básicamente a las necesidades de relación entre los individuos.

Cuando se crea por primera vez una organización, tras crear la organización formal, empieza a tomar forma la organización informal como consecuencia de que la empresa es un sistema social. Las personas empiezan a tener relaciones interpersonales ajenos al trabajo, surgiendo temas de liderazgo, la cultura, etc.

Entre las razones que se podrían esbozar de la no “productividad organizativa” de la estructura informal pueden estar cuestiones relativas a la distracción de los trabajadores en la labor ejecutada. Como contrapartida, se puede exponer que la organización informal tiene vida propia, surgiendo de forma natural y siendo difícil de inhibir sin que ello genere un desequilibrio en la empresa.

Resultado o éxito organizativo

Las siguientes líneas están dedicadas al análisis del tercer y último bloque del modelo de Nadler y Tushman, el éxito. Como resultado del análisis de la eficacia organizativa, la empresa debe examinar el grado de equilibrio o ajuste entre los distintos elementos y/o bloques de dicho modelo.

La eficacia se deriva de la necesidad que la organización tiene de identificar criterios que le permitan medir el éxito organizativo. Se define eficacia como el estado en que un individuo, grupo u organización ha alcanzado los objetivos establecidos. La eficacia individual, concepto estrictamente ligado al de desempeño individual en el puesto de trabajo, la eficacia del grupo y la eficacia de la organización sería el resultado de las sinergias obtenidas del hecho de que los individuos coordinen sus esfuerzos en grupos, y los grupos se coordinan en organizaciones. Se puede ser eficaz sin ser eficiente.

Los diferentes planteamientos que existen para la valoración de la eficacia prestan atención a los objetivos empresariales, la consideración que se hace de dichos objetivos y su posible jerarquización, tal y como se pone de manifiesto en los siguientes enfoques de medición de la eficacia:

Enfoque de los objetivos. Consiste en lograr el objetivo. Una organización es eficaz en términos de consecución de las metas u objetivos, por lo que el proceso –de consecución– es irrelevante para la medición de la eficacia. Asume que existe un consenso previo en la identificación de los objetivos, cuando la mayoría de las veces los objetivos pueden competir entre ellos e incluso ser compatibles.

Enfoque de sistemas. La eficacia se mide por el funcionamiento óptimo del sistema, es decir, se cambia la meta o el fin último por la medición del proceso y los objetivos intermedios. Su mayor problema se deriva de que la medición de los objetivos finales puede llevar a una interpretación personal.

Enfoque de los valores que compiten. Podemos considerar que este es el enfoque más avanzado ya que, en cierta medida, puede incluir a los anteriores. La eficacia es un concepto claramente subjetivo, por lo que los criterios para su medición dependerán de la persona y de los intereses que represente.

Una vez analizados los principales enfoques sobre medición de la eficacia podemos concluir que las investigaciones relativas a la medición del éxito o fracaso de una empresa deben solucionar dos problemas que se encuentran en íntima relación: (1) cómo medir la eficacia, lo que supone identificar las dimensiones del éxito y (2) suponiendo que las dimensiones son conocidas, determinar los factores para el éxito o fracaso de los distintos negocios, con el fin de poder manipularlos o dirigirlos para conseguir mayores logros.

Concepto y tipos de ajuste

Supone el grado en que los componentes de un sistema encajan entre sí de una forma coherente o consistente. El concepto general para describir el nivel de congruencia o coherencia entre los elementos de una organización.

Entre los tipos de ajustes podemos señalar los siguientes:

Ajuste estratégico. Es necesaria una consistencia interna entre los distintos niveles de estrategia para que el ajuste se produzca.

Ajuste organizativo. Hace referencia a la consistencia de los distintos elementos o dimensiones de la organización entre sí.

Ajuste global. Supone la coherencia de la organización como un todo y se consigue cuando se alcanzan los dos anteriores.

La idea principal que sustenta dicho enfoque es que no existe una forma óptima de organizar, sino que toda organización que desee ser eficiente debe procurar la congruencia entre sus elementos y el contexto. Es necesaria una congruencia entre el diseño de una organización y los factores de contingencia.

La estructura formal: alcance y partes de la organización

Organizar o diseñar es una función directiva fundamental para el éxito organizativo. Esta búsqueda y elección corresponde al proceso de diseño organizativo, siendo la estructura formal, como conjunto de relaciones preestablecidas por la dirección, el producto de tal esfuerzo directivo. De esta forma la dirección predefine el comportamiento o regula cómo se deben hacer las cosas dentro de la empresa para alcanzar las metas establecidas. Los elementos que debe tener toda estructura organizativa:

• Patrón de relaciones y obligaciones formales.
• La forma en que las distintas actividades son asignadas a diferentes departamentos y/o personas dentro de la organización.
• La forma en que estas actividades separadas son coordinadas e integradas.
• Las relaciones de poder, de estatus y jerarquías dentro de la organización.
• Las políticas, procedimientos y controles formales que guían las actividades y relaciones de la gente en la organización.

Los manuales organizativos explican de forma detallada la estructura, siendo su extensión y profundidad un criterio de elección de la empresa. Los manuales organizativos son documentos que deben ser redactados, publicados y revisados para realizar modificaciones necesarias por la dirección.

Otra forma de visualizar la estructura formal es mediante el uso de los organigramas, palabra que proviene de los términos organización y grama, es decir, es la representación gráfica de la organización.

Los organigramas pueden ser clasificados en razón de su ámbito y de su contenido:

• Según su ámbito: pueden ser generales o específicos.
• Según su contenido: pueden ser integrales, funcionales y por puestos de unidades.

Por otra parte, en función de la presentación, García Tenorio Ronda expone los siguientes tipos de organigramas:

• Organigramas verticales: presentan las unidades organizativas ramificadas de arriba hacia abajo, desagregando los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada.
• Organigrama horizontal: las unidades organizativas se despliegan de izquierda a derecha. En el extremo izquierdo se sitúa la cúspide de la organización y a partir de ahí se van colocando los sucesivos niveles de autoridad hasta llegar a la base de la pirámide organizativa.
• Organigrama de bloque: se configura de la misma forma que el organigrama vertical, pero integrando un número mayor de unidades en espacios más reducidos.
• Organización mixto: presenta las unidades organizativas a través de la combinación vertical y horizontal de las mismas.
• Organigrama radial: sitúa en el centro al órgano de mayor autoridad/responsabilidad y desde él se van trazando líneas que recogen los sucesivos niveles.
• Organigrama circular: se configura de la misma manera que el organigrama radial, pero la autoridad, en lugar de ser representada por líneas, se visualiza a través de círculos concéntricos.

Partes fundamentales de la estructura organizativa

Uno de los modelos ampliamente aceptado sobre los elementos o componentes fundamentales de una organización es el desarrollado por Mintzberg. La empresa está estructurada formalmente en cinco partes fundamentales: ápice estratégico, la línea media, el núcleo de operaciones, la tecnoestructura y el staff de apoyo. Las tres primeras se encuentran en línea jerárquica descendente.

Entre los principales aspectos de cada uno de estos componentes podemos destacar los siguientes:

Núcleo de operaciones: está formado por aquellos trabajadores que están directamente relacionados con las actividades de transformación de los inputs en outputs. Su correcto funcionamiento es vital para la supervivencia de la empresa. Entre las funciones principales se encuentran:

• Asegurar los factores de producción.
• Transformar los factores en productos.
• Distribuir los productos terminados.
• Apoyar las actividades anteriores.

Línea media. Está constituida por el conjunto de personas con capacidad de mando y de toma de decisiones en la organización y establecen los objetivos para cada departamento. Incluye desde los directivos superiores hasta los jefes que supervisan directamente el trabajo de los del núcleo de operaciones. Entre las funciones principales se encuentran:

• Canalizar las directrices y decisiones de alta dirección.
• Transmitir información hacia los niveles superiores.
• Gestionar y resolver problemas en su unidad organizativa.

Ápice estratégico. Aglutina a la alta dirección de la empresa, es decir, a quienes tienen la responsabilidad general de la organización para la consecución de su misión y la maximización de los intereses de la empresa y de sus grupos de interés. El ápice estratégico es el componente de la organización que tiene una mayor discrecionalidad.

Se puede atribuir al ápice estratégico tres tipos de funciones:

• Supervisión directa de la organización: lograr que la organización funcione como un todo integrado, lo que implica tomar decisiones sobre los recursos de la organización y el diseño de la estructura organizativa.
• Relación con el entorno: relación con todos aquellos agentes o grupos que influyen o pueden influir en el funcionamiento de la empresa.
• Desarrollo de la estrategia de la organización: implica la definición de la misión y los objetivos generales de la empresa, el análisis del entorno y también el análisis interno de la empresa.

Dentro del ápice estratégico resalta el papel del consejo de administración como vértice del sistema de control interno de las empresas, a través del cual los propietarios están conectados con la misma.

Tecnoestructura. Son considerados como profesionales analistas que, no participando directamente en las tareas que facilitan la obtención de producto, planifican, diseñan y mejoran el trabajo de otros, y los forman para que sean más eficientes en su labor. En este sentido pueden distinguirse dos tipos de analistas:

Analistas de adaptación: son planificadores de la estrategia y de las actuaciones a seguir por el resto de los miembros.

Análisis de control: se ocupan de la estabilización y normalización de las pautas de comportamiento y de actividad en la organización. De estos podemos, a su vez, distinguir tres tipos:

• Analistas de procesos de trabajo.
• Analistas de planificación y control.
• Analistas de personal.

Estos analistas de la tecnoestructura pueden ser encontrados a los largo de toda la escala jerárquica.

Staff de apoyo. Es el componente más diverso de todos ya que está constituido por un conjunto de unidades especializadas de naturaleza muy variada que tienen como objetivo fundamental apoyar la organización mediante la prestación de tareas y servicios de carácter especializado.

El gobierno corporativo

El término gobierno corporativo hace referencia al sistema a través del cual los negocios son dirigidos y controlados; especificando la distribución de derechos y responsabilidades entre los diferentes participantes en la organización, tales como el consejo, la dirección, los accionistas y otros grupos de poder.

El término gobierno corporativo es percibido de manera diferente de un país a otro, refiriéndose a diferentes temas, personas o instituciones y con diferente intensidad y naturaleza en función del país y de las circunstancias. En muchos países, la presumible crisis de gobierno que han sufrido las empresas, puesta de manifiesto en unos pobres resultados para sus accionistas, se ha atribuido precisamente a un deficiente funcionamiento del consejo de administración.

El código de buen gobierno español o código Olivencia, consta de veintitrés recomendaciones a tomar en consideración por las empresas españolas relacionadas con diferentes aspectos de los consejos de administración. Entre los problemas tratados en este informe cabe mencionar los relativos a la especificación de los deberes de lealtad y diligencia.

En los antecedentes de la teoría de la agencia encontramos el interés por los problemas relacionados con la separación de la propiedad y el control. Berle y Means y Coase centraron su atención en las grandes empresas cuyo capital estaba repartido entre un elevado número de accionistas, donde cada uno de ellos poseía una fracción poco significativa del capital que no les permitía controlar las actuaciones de los directivos de la empresa. Los directivos van en busca de poder, prestigio y estatus, imponiendo a la empresa unos objetivos acordes con los suyos propios, los accionistas centran su interés en los beneficios. Existen dos tipos básicos de mecanismos de control de la discrecionalidad directiva: los mecanismos de control externos y los mecanismos de control internos.

Los mecanismos de control externos tienen como objetivos imitar la capacidad de los directivos para mantener comportamientos oportunistas y derivas del funcionamiento de los distintos mercados competitivos de una economía de mercado. Estos son:

• El mercado capital humano, en el cual los directivos son contratados y cuyo precio depende del prestigio alcanzado por los mismos.
• El mercado de capitales, donde se fija el precio de las acciones de las empresas de modo que se descuentan las posibles consecuencias de las actuaciones negligentes de los directivos.
• El mercado de bienes y servicios que, aunque lento, es un mecanismo que impide la supervivencia de empresas que no ofrecen a sus clientes los productos deseados.
• El sistema legal/político/reglamentario, que tiene la virtud de precisar y estabilizar algunos aspectos de la conducta de los directivos.

Los mecanismos de control interno son los que están relacionados con cómo se estructuran la organizaciones, los cuales identifican a aquellos grupos que tienen una influencia legítima sobre los propósitos de la organización. En las empresas donde existe separación entre propiedad y dirección, lo propietarios delegan en el consejo de administración los derechos de decisión y control y a su vez el consejo delega en los directivos la gestión de la empresa, para posteriormente, por delegación de los accionistas, supervisar la actuación de los equipos directivos.

Si tenemos en cuenta que el gobierno de la empresa hace referencia a los mecanismos que previenen o corrigen el posible conflicto de intereses entre directivos y accionista y que en el ápice estratégico, según Mintzberg, se encuentran los encargados de la responsabilidad general de la organización que están involucradas en el gobierno corporativo son la propiedad y el consejo de administración.

Estructura de propiedad. La propiedad de la empresa influye en la competitividad de la misma. Los propietarios o accionistas deben ser capaces de coordinar las acciones y demandar la información necesaria que les permita superar cualquier asimetría. El análisis de la estructura de propiedad de la empresa puede llevarse a cabo a través del estudio de tres variables principales:

• Tipo de control sobre la empresa.
• El grado de concentración del accionariado.
• El grupo institucional que ejerce ese control.

Consejo de administración. Se configura como un elemento clave en el estudio del gobierno corporativo puesto que implica la supervisión y validación de importantes decisiones corporativas, además de ser el encargado de contratar y despedir al director general e incluso de fijar su remuneración. Los factores que influyan en la eficiencia de este órgano supervisor son clave el gobierno de la empresa, factores que podrían agruparse en torno a su composición, características, estructura y procesos:

• La composición del consejo hace referencia al tamaño del mismo, al tipo de consejero y a la representación minoritaria. Los consejeros externos pueden ser: independientes y afiliados.
• Las características del consejo recogen aquellos aspectos relacionados con los antecedentes de los consejeros y los que trascienden de las características individuales o colectivas de los consejeros y reflejan la personalidad del consejo.
• La estructura del consejo hace referencia a cómo se estructura el mismo en diferentes comisiones, la cuales son utilizadas por la empresa para ayudar al consejo en sus actividades.
• El proceso del consejo hace referencia al enfoque que sigue este órgano de gobierno en la toma de decisiones. Concretamente se incluyen variables como: la frecuencia y duración de las reuniones, la forma de comunicación director general-consejo, el nivel de consenso entre consejeros ante problemas, la formalidad de los procedimientos del consejo y hasta qué punto el consejo se evalúa a sí mismo.

Reflexiones sobre el diseño organizativo: propiedades, ventajas y limitaciones

Dedicamos este epígrafe a exponer una serie de reflexiones genéricas sobre el diseño organizativo, a partir de las ideas básicas planteadas anteriormente. A destacar, lo siguiente:

• El proceso de diseño organizativo tiene como fin describir la estructura formal como conjunto de relaciones previamente definidas por la dirección. Solo puede actuar en la organización informal indirectamente a través de la estructura formal.
• El proceso de diseño organizativo debe construir la organización formal sin pretender hacerlo buscando eliminar la organización informal.
• El proceso de diseño organizativo es una labor intensa, que implica una secuencia de actividades de diagnosis y análisis, toma de decisión, ejecución, control y mejora.
• Como resultado, observamos que existe una creciente visión holística del proceso del diseño organizativo. Ahora bien, queda aún por definir si todas las variables que intervienen en el proceso organizativo son parámetros de diseño organizativo.
• El proceso de diseño organizativo es una función de la dirección de las empresas siendo los máximos responsables de dicho proceso.
• Si bien el diseño organizativo es responsabilidad de la dirección, es recomendable propiciar e incentivar las sugerencias y comentarios de las personas que trabajan en la organización o para la organización en relación a cambios o mejoras en el diseño.
• El proceso de diseño organizativo requiere aceptar la premisa de la organización como sistema abierto. Como ejercicio previo a diseñar la organización, tiene que analizar el entorno para detectar las amenazas y las oportunidades que le afectan.
• El proceso de diseño organizativo es un mecanismo que permite introducir modificaciones en el comportamiento de los miembros de la organización. La dirección puede introducir cambios en la estructura formal para afectar positivamente en el comportamiento de los individuos en la empresa y en la organización informal. En esta circunstancia, la organización puede considerar asignarle más actividades en su día a día o que rote a otros puestos.
• El proceso de diseño organizativo es un proceso dinámico, ya que la organización formal es la estructura óptima siempre y cuando responda a las características del contexto.
• El proceso de diseño organizativo busca crear una organización formal que permita alcanzar los objetivos de la organización de forma eficaz y eficiente.
• El proceso de diseño organizativo en la búsqueda de la eficacia y eficiencia, debe evitar solapamientos y desfases organizativos. El solapamiento organizativo se produce cuando se asigna una misma actividad a diferentes puestos de trabajo o equipos, lo que produce solapamientos funcionales. El desfase organizativo tiene lugar cuando una actividad no es asignada a ningún puesto de trabajo, por lo que no se ejecuta.
• El proceso de diseño organizativo constituye una de las principales fuentes de ventaja competitiva en la realidad actual. El éxito empresarial radica tanto en la elección estratégica como en la elección organizativa.
• La dinamicidad del proceso de diseño organizativo y la disposición de todos los miembros de la organización es una cualidad obligada para el éxito organizativo.