Éxito Empresarial: De Japón a la Excelencia y el Pensamiento Sistémico

El Ascenso de Japón y el Interés por sus Prácticas Empresariales

La irrupción de empresas de Japón en el mercado norteamericano, que atacaron fuertemente las posiciones de líderes consolidados en sus industrias durante años, generó un interés inusitado por conocer ¿qué hacían? y ¿cómo?

Deming y Jurán, especialistas norteamericanos en “control de calidad”, se conocieron en EEUU por sus éxitos en Japón, incluso después que los asiáticos habían creado un “Premio Deming por la Calidad”. Conceptos como: “calidad total”, “círculos de calidad”, “cero defectos”, “just in time”, “kaizen” (mejoramiento continuo). No obstante, es evidente que muchos especialistas continúan estudiando los enfoques y prácticas gerenciales actuales de empresas japonesas. Este es el caso de un artículo publicado recientemente, en el número de marzo-abril de 2008 de la revista APICS, editada por The Association for Operations Management, sus autores, J. Brian Atwater y Paul Dittman, son profesores de “Dirección de la Producción y Operaciones”.

Se trata del enfoque del “pensamiento sistémico” que, como se verá más adelante, además de ser un elemento integrador de los procesos gerenciales, se relaciona con temas gerenciales tan recurrentes como: la gerencia por procesos, reingeniería, el trabajo en equipo, para mencionar algunos. Antes de analizar las experiencias de Toyota que presentan sus autores, es conveniente recordar algunos momentos significativos de la irrupción del “management japonés” en la bibliografía y prácticas gerenciales internacionales. Al revelarse las debilidades de empresas norteamericanas para competir con las japonesas se presentaron dos posiciones: una, la propuesta de aplicar técnicas gerenciales japonesas en las empresas norteamericanas; otra, los problemas que traía “copiar” experiencias de otro contexto cultural tan diferente, cuando podían encontrarse experiencias de “excelencia” en empresas norteamericanas.

La “Teoría Z” y la “Sociedad M” de Ouchi

William Ouchi, nacido en Hawaii, hijo de inmigrantes japoneses y académico de importantes universidades norteamericanas, había empezado a estudiar las prácticas administrativas de empresas japonesas a inicios de los años setenta, en la Comisión Nacional de Productividad de EEUU. Los temas de calidad y productividad se destacaban y, a menudo, empresas norteamericanas lo consultaban. Planteó que lo ayudó mucho, Akio Morita, co-fundador y Presidente de la Sony, amigo del autor. La pregunta que orientó su trabajo fue “¿Es posible que los métodos administrativos japoneses se puedan emplear con éxito en EEUU?”. Según el autor, “...las diferencias entre las culturas y sociedades de Japón y EEUU son tan profundas que a muchos les pareció esto imposible”. Ouchi, como especialista en gerencia empresarial, pensaba todo lo contrario. El gobierno destinaba cuantiosos recursos a la investigación de nuevas técnicas en los campos de la ingeniería eléctrica, la física y la astronomía, “...pero casi no asigna recursos a comprender mejor cómo se debe tratar y organizar a los individuos en el trabajo y esto es, precisamente, lo que hay que aprender estudiando a los japoneses”.

Entre las prácticas del “management japonés” que identificó Ouchi en su investigación, señala: empleo de por vida (reconoce que no estaba difundida en todas las empresas y que su aplicabilidad en EEUU puede ser dudosa); carreras profesionales no especializadas (rotación por diferentes puestos buscando integralidad, más que especialización, como sucede en la práctica de EEUU); trabajo en equipo; proceso de toma de decisiones consensuada; papel de los valores y la cultura organizacional (el “control de clan”); interés holístico en el individuo. Como se hizo evidente en su investigación el papel del gobierno y otros entes sociales en los éxitos de las empresas japonesas, dirigió una investigación de tres años sobre las interrelaciones entre el sector público, la iniciativa privada y otros factores de la sociedad, comparando las prácticas en Japón y en EEUU. El impacto y difusión de las técnicas gerenciales japonesas se extendió a otros continentes. En la antigua URSS, se empezaron a estudiar. A mediados de los años ochenta, un miembro de la Academia de Ciencias Sociales de ese país, Director de uno de sus principales institutos de investigaciones económicas me dijo: “el éxito de los japoneses está en dos cosas: su sistema educacional y sus enfoques y técnicas de management, por eso los estamos estudiando”.

La Búsqueda de la “Excelencia” por Tom Peters

El caso más connotado fue el de Tom Peters y Robert Waterman, de la Consultora Mc Kinsey, en aquellos momentos, que se plantearon la pregunta: “¿Qué pueden enseñarnos nuestras empresas (norteamericanas) mejor dirigidas, en una época en que no tenemos ojos más que para el éxito japonés?”. Estudiaron experiencias de diferentes empresas de su entorno y llegaron a la conclusión de que “...no tenemos que acudir al Japón en busca de modelos para combatir la enfermedad que nos agarrota (la baja productividad y competitividad vs. empresas japonesas). Tenemos multitud de grandes empresas que lo hacen bien desde todos los elementos importantes: clientes, empleados, accionistas y público en general”.

A fines de los años ochenta, algunas de las empresas de “excelencia” que había seleccionado y estudiado Tom Peters presentaron problemas. En la lista de las mejores empresas que publicó Business Week en 1987 aparecieron en los primeros lugares muchas que no menciona Peters y, algunas de las que seleccionó, cayeron fuertemente en la lista. Makridakis (1993) planteó que “Los consejos que dieron para el éxito no parece que estén funcionando en la actualidad”. Con independencia de que algunos autores, como Makridakis, consideran que los libros de Ouchi, de Peters y de otros autores, están pasados de moda y que las teorías y modelos gerenciales cada vez son más transitorios, otros especialistas consideran que los libros de estos autores, junto con los de Edgar Schein, son los mejores trabajos sobre el tema “cultura organizacional”.

Pensamiento Analítico vs. Pensamiento Sistémico: El Caso de Toyota

Toyota es la empresa japonesa cuyos enfoques y técnicas gerenciales han interesado más a los especialistas. Su impacto en el “management” es significativo. En el artículo sobre el sistema de producción de Toyota que se mencionó al inicio, los autores plantean que los éxitos de esta empresa no son una sorpresa, que continúa siendo la productora más rentable de automotores, superando a las “3 Grandes” (GM, Ford, Chrysler) así como a la VW.

1. La percepción de lo que realmente constituye el TPS. Muchos “managers” lo identifican como un conjunto de herramientas y cómo estas operan.
2. Lo anterior los lleva a la segunda dificultad. La diferenciación entre “solución de problemas” y la “identificación de problemas”. Como regla general, los “managers” exitosos, son excelentes “resolvedores de problemas”. Desafortunadamente, plantean, la mayoría no son buenos en la identificación de las causas reales de los problemas. Además, frecuentemente, no conocemos las ramificaciones de la implementación de las soluciones que desarrollamos.

Los autores no lo mencionan, pero lo que plantean es una de las bases de la Teoría de Sistemas, que formuló Bertanlafy por los años cincuenta, así como de la fundamentación y propuestas de la “reingeniería” formulados por Hammer y Champú a inicios de los noventa.

El pensamiento holístico consiste en estudiar el papel y propósito de un sistema y de sus partes, como un todo, para comprender por qué actúan (funcionan) como lo hacen. Es una parte esencial del pensamiento sistémico, pero no es suficiente.

Causa y efecto, frecuentemente, están separados en tiempo y espacio.

La solución de problemas que mejora una situación a corto plazo, con frecuencia, crea mayores problemas en el largo plazo; mientras que acciones que pueden considerarse “malas” en el corto plazo, pueden tener efectos positivos en el largo plazo.

Por los factores anteriores las personas, frecuentemente, no aprenden de sus propios errores.

Las interrelaciones entre partes de un sistema complejo, con frecuencia, generan comportamientos de “acción-reacción” (ataque-defensa). Consecuentemente, lo que parece una decisión obvia, puede ser una mala elección, si no se valoran sus efectos de “reacción”.

El pensamiento dinámico analiza cómo el sistema y sus partes se comportan todo el tiempo, es decir, cuál y cómo es su movimiento y tendencias.

El “pensamiento de lazo-cerrado” (closed-loop) investiga cómo las partes de un sistema reaccionan e interactúan, unas con otras, y con factores externos.

El “Pensamiento Sistémico” y las “Reglas del TPS”

Para una mejor comprensión de las partes del “pensamiento sistémico” los autores analizan un ejemplo de la industria automotriz. En 1997, Toyota anunció que produciría un nuevo vehículo “híbrido”, el “Prius”. Esto tomó desprevenidos a las “3 Grandes” de EEUU, que tenían algunos modelos en procesos de análisis, ahora tendrían que precisar cómo ponerlos en producción rápidamente. Un mes después, GM anunció que podrían tener listo su primer “híbrido” para producirlo en el 2001.

¿Por qué los productores de automóviles no tenían un producto competitivo?. ¿Por qué respondieron tan tarde?, se preguntan los autores del artículo.

La demanda de los carros grandes cayó. Los productores norteamericanos empezaron a usar incentivos de venta, descuentos a empleados, facilidades financieras, entre otros, para la estimular la demanda de estos vehículos. Toyota resistió la tentación de ofrecer estos incentivos.

Reglas del Sistema

Especifican qué productos y servicios entregará el sistema y a quién.

Reglas de trayectoria

Especifica quién hará las tareas que suministran los insumos necesarios, como materiales, servicios o información y a quién se los suministrará.

Reglas de conexión

Especifica el proceso que cada persona seguirá, para solicitar materiales, servicios o información, de los suministradores apropiados.

Reglas de la actividad de trabajo

Especifica el contenido del trabajo, secuencia, tiempo, locación y salida (resultado) necesario para producir y suministrar el producto, servicio o información, para cada actividad.

Reglas de mejoramiento

Especifica qué problema debe ser resuelto, tan pronto como ocurra, en el tiempo, lugar y proceso, por quiénes más directamente estén afectados, utilizando un “test-hipótesis”, bajo la guía de un profesor.

Los autores destacan cómo estas “reglas” están relacionados directamente con el “pensamiento sistémico”, previamente descrito.