Evolución y Modelos de la Dirección Estratégica de Recursos Humanos

1.- El origen de la Dirección Estratégica de Recursos Humanos (DERH)

La DERH surge de la unión de la Dirección de Recursos Humanos (DRH) y la estrategia empresarial, debido a:

a) La evolución del campo de estudio de la DERH

• Años 80: (Porter) La estrategia competitiva busca un poder de monopolio.
• Años 90: Teoría de los recursos y capacidades: los activos de la empresa y sus capacidades pueden ser ventajas competitivas.

b) Justificación de su importancia teórica y práctica

La DRH tiende a seguir modas que luego aparecen con otro nombre diferente. Su objetivo es racionalizar a posteriori, más que lograr efectividad empresarial. Cuando la empresa se expande, gasta en personal, pero cuando tiene dificultades financieras, es en lo primero que recorta.

2.- Caracterización de la DERH

Es la relación que existe entre los recursos humanos de la empresa, la formulación y la complementación de la estrategia empresarial y el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles.

1. Estrategia corporativa: mercados en los que la empresa compite.
2. Estrategia de negocio: cómo debe competir dentro de cada sector.

Ventaja competitiva: cuando se crea más valor para el consumidor al mismo coste o menor coste.

Ventaja sostenible: cuando se crea más valor para el consumidor a igual coste y los rivales no pueden superarlo.

3.- El Enfoque de las Mejores Prácticas

J. Pfeffer propone una “única mejor” manera de dirigir los recursos humanos, que da como resultado “prácticas de alto o bajo rendimiento”: seguridad en el empleo, contratación selectiva de nuevos empleados, retribución alta, pocas barreras de estatus, equipos auto-dirigidos y descentralización en la toma de decisiones.

La difusión es limitada debido a:

• Barreras financieras: alto coste y resultados a largo plazo.
• Barreras culturales: valores en la empresa que pueden ser difíciles de erradicar.
• Barreras relacionadas con el poder y la política: directivos tienen que ponerse al mismo nivel que operarios y puede haber problemas.

4.- El Enfoque de la Mejor Adecuación

Miles y Snow: la relación entre los recursos humanos y las ventajas competitivas no es estable, depende de las variables contingentes (estrategias de la empresa). Para conseguir ventajas competitivas hay que unir la estrategia y las prácticas de DRH (adecuación vertical).

La empresa debería tener la adecuación horizontal (conjunto de prácticas de DRH que no sean contradictorias entre ellas).

Miles y Snow consideran que la estrategia de la empresa se puede caracterizar por su grado de innovación:

Altamente innovadora:

• Compra el capital humano.
• Se recluta y selecciona para todos los niveles de la empresa.
• Se intenta que el trabajador se ajuste solo a su puesto.
• Se adquieren en el mercado externo los trabajadores.
• Escasa socialización.
• No hay seguridad en el empleo.
• Poca participación de los trabajadores.
• El rendimiento y retribución se miden con los resultados.

Poco innovadora:

• Se recluta y selecciona para puestos de entrada.
• Se intenta que el trabajador se ajuste a la empresa, su cultura y políticas.
• Se construye el capital humano.
• Se forma a los trabajadores dentro de la empresa.
• Socialización intensa.
• El rendimiento se valora por los procesos y conductas.
• La retribución determinada por la posición en la jerarquía y la consistencia.

Críticas:

La estrategia de la empresa varía de sector a sector. Se supone que los que toman decisiones son capaces de identificar las capacidades y conductas requeridas para llevar a cabo la estrategia de la empresa y que pueden cambiar todas las prácticas de DRH con rapidez. Se cree que el impacto de las prácticas de DRH sobre las capacidades, la motivación y las conductas de los empleados se produce con rapidez.

5.- El Enfoque de las Configuraciones en la Dirección de los Recursos Humanos

a) El modelo de D.P. Lepak y S.A. Snell:

Describe cómo las empresas adoptan diferentes configuraciones de recursos humanos, adaptándolas a las características de su capital humano (el valor y carácter único).

• Valor: factor clave para competir con éxito.
• Carácter único: la dificultad para ser sustituido.

Tipos de capital humano:

• Q1 (CH basado en el conocimiento): trabajadores que tienen altos conocimientos y habilidades como fuente de ventaja competitiva y no es transferible a otras empresas.
• Q2 (CH basado en el puesto): trabajadores con altos conocimientos pero no son exclusivos, se pueden transferir.
• Q3 (CH basado en la contratación): trabajadores de fácil contratación en el mercado y hacen tareas poco relevantes.
• Q4 (CH basado en alianzas): trabajadores con poco valor estratégico pero tienen carácter único. Difícil identificación de trabajadores así.

Configuraciones:

• C1, Configuración basada en el compromiso: le da al trabajador estabilidad y oportunidad de promoción. El reclutamiento y selección es exhaustivo y sirve para comprobar el potencial del trabajador para aprender. Las empresas invierten en formación, los trabajadores tienen mucha variedad de tareas, gran autonomía y participan en las decisiones de la empresa.
• C2, Configuración basada en la productividad: poca estabilidad en el empleo, pocas oportunidades de promoción. Le dan mucha importancia al reclutamiento y selección, el objetivo es encontrar trabajadores que den un rendimiento rápido. Poca inversión en formación, la que se da es para aumentar la productividad a corto plazo. El contenido del trabajo es estandarizado para que si abandona se pueda sustituir más fácil. (Se corresponde con comprar y construir).
• C3, Configuración basada en el cumplimiento: no da estabilidad, formas atípicas de contrato, pocas veces se invierte en formación, se paga por tiempo de trabajo, contenido de trabajo bien definido, poca variedad, tareas simples, poca autonomía y poca participación.
• C4, Configuración basada en la colaboración: se comparte personal entre diferentes empresas, es trabajo en equipo. Con el paso del tiempo se puede sufrir un deterioro del capital humano y que Q1, Q2 y Q4 se desplacen a Q3.

b) El modelo de M. Youndt y S.A. Snell:

Si las empresas usan determinadas configuraciones, aumentan su capital humano y se logrará que la empresa obtenga alto rendimiento. El capital intelectual se compone de:

• Capital humano: conocimientos, habilidades y actitudes de las personas individuales, puede ser compartido.
• Capital social: conocimientos y habilidades que salen del intercambio de información y conocimiento en la empresa.
• Capital organizativo: representa conocimiento y habilidad que se han formalizado mediante patentes, bases de datos, manuales.

Configuraciones:

• C1 y C2 (configuración de adquisición y configuración de desarrollo): su objetivo es aumentar el capital humano y lo harán desarrollando conocimientos y habilidades de los trabajadores dentro de la empresa o atrayendo a los del mercado externo.
• C3 y C4 (configuración igualitaria y basada en la colaboración):
  • C3: su objetivo es eliminar barreras verticales (entre empleados, que no haya diferencias de poder): eliminar símbolos de estatus, niveles jerárquicos, retribución con pocas diferencias, diseño del trabajo basado en la autonomía y la participación de los trabajadores en la toma de decisiones.
  • C4: objetivo: permeabilizar las áreas funcionales de la empresa y las relaciones con clientes, proveedores para que fluya la información. Rotación de personal entre unidades, incentivos dirigidos a trabajadores de grupos, uso de redes sociales, selección de personal centrada en evaluar habilidades individuales y de integración en equipos de trabajo, existencia de programas de formación para construir equipos de trabajo.
• C5, Configuración de documentación: intenta que los empleados formalicen sus conocimientos y habilidades: uso de diarios de trabajo y de informes escritos por los trabajadores que recojan las experiencias aprendidas por ellos, sistemas de quejas y sugerencias, que los trabajadores participen en el diseño de su trabajo.
• C6, Configuración de información tecnológica: pretende crear sistemas de información tecnológica para aumentar el capital organizacional. Establecimiento de sistemas de información tecnológica que sean accesibles a todos los empleados, fomentar que los trabajadores actualicen las bases de datos, integración de dichos sistemas, fomento de las nuevas tecnologías de la información (emails, foros...).

6.- Teoría de los Recursos y Capacidades y los Recursos Humanos

Se caracteriza por asignar un papel a los factores productivos que difiere del de la economía neoclásica. La economía neoclásica dice que la inmensa mayoría de los factores de producción se caracterizan por la elasticidad de su oferta. Esta teoría considera que la importancia de los recursos y capacidades desde el punto de vista de los resultados de la empresa va a depender de 3 factores:

A) Generación de la ventaja competitiva:

Para que los recursos y capacidades de la empresa se conviertan en una ventaja competitiva deben poseer 2 características esenciales: valor y escasez.

• El carácter valioso del recurso o capacidad: debe ser un factor clave para competir en el sector. Los recursos humanos serán un recurso valioso si tienen las características necesarias en términos de capacidad e innovación para que la empresa pueda competir en el sector.
• El carácter escaso del recurso o la capacidad: si el recurso abunda en el sector, puede que sea esencial para participar en él, pero no da una base suficiente para generar una ventaja competitiva. Para que los recursos humanos sean ventajas competitivas deben ser además de valiosos, escasos.

B) El mantenimiento de la ventaja competitiva:

Se consigue a través de recursos o capacidades inimitables y que sean difíciles de apropiación por parte de los competidores.

• El carácter inimitable del recurso o capacidad: en muchos casos existen barreras a este respecto:
  1. Ventaja al ser el primero en entrar en un negocio: razones por las que surge la ventaja: obtención de una patente que da acceso a una tecnología, producto o diseño que el imitador legalmente no puede usar, ser el primero puede conllevar para los clientes importantes costes en materia de cambio o desconexión, la “eficiencia de los activos masivos” que suponen que una posición inicial fuerte en tecnología, reputación, canales de distribución, facilita el acceso a estos recursos.
  2. Des-economías de comprensión temporal: en muchas ocasiones tratan de imitar a un competidor con éxito, aunque se disponga de recursos ilimitados, solo es posible con el transcurso del tiempo.
  3. Mecanismo que protege a la empresa de la imitación: “la dependencia de la senda”: los recursos y capacidades que en un momento concreto posee una empresa son el resultado de circunstancias históricas irrepetibles y del camino que han seguido a través del tiempo.
  4. La ambigüedad causal: si una empresa desea imitar la ventaja competitiva de la otra debe comprender las razones de su éxito. Si hay ambigüedad con respecto a cuáles son las causas del éxito, cualquier intento de imitar esta estrategia tendrá un éxito incierto.
  5. Complejidad social de ciertas ventajas: en muchos casos la ventaja competitiva proviene de las relaciones en el seno de los equipos de trabajo, de transacciones específicas de capital humano, es decir, del conocimiento y la confianza que se producen en el tiempo por personas concretas.
• El carácter no transferible o apropiable de los recursos y capacidades: El recurso humano no puede ser retenido por la empresa, sin embargo, son diversos los motivos que pueden reducir su movilidad:
  1. Hay costes del movimiento de un empleo a otro. El trabajador debe valorar si su futura situación será mejor que la anterior.
  2. “La selección adversa”: muchos compradores no estarán dispuestos a adquirir o pagar lo que vale el recurso por falta de información fiable sobre la calidad y productividad del mismo.
  3. La complementariedad entre los recursos: la separación de una persona del equipo en el que habitualmente trabaja puede producir una merma de su productividad y su valor.
  4. La especificidad de los activos humanos: mientras mayor sea el componente específico del capital humano de un trabajador, más vinculado se encuentra a la empresa ya que este capital es menos útil en otras unidades productivas.

c) El carácter apropiable de la renta generada por el recurso o la capacidad:

Los beneficios que genera la ventaja competitiva tienen como destinatario a los propietarios de los recursos y capacidades. El problema es que cuando las ventajas se basan en capacidades de los recursos humanos hay una tensión permanente entre el empleado y la empresa. El empleado por mantener el monopolio de estas capacidades y el otro por socializarlas. Cuanto más monopolizado esté el empleado, se le elevará la retribución. Cuanto más incrustados se encuentren los recursos y capacidades en las redes sociales, equipos, rutinas de la empresa, más débil será la posición negociadora de un empleado concreto con respecto a la empresa.