Evolución de la Administración: Teorías, Enfoques y Prácticas Efectivas

Salarios e Incentivos

Cuando el riesgo de perder el empleo es latente, si no se cumple con lo estipulado, se motiva económicamente al personal por medio de la remuneración de acuerdo a la tarifa diferencial por pieza producida. Estos incentivos promueven el interés del trabajador y la productividad. Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de producción más reducido y, en consecuencia, mayor productividad y rendimiento.

Organización Funcional

Es la estructura compuesta por un cuerpo de capataces que imparten órdenes en el área de su capacidad. Se deben nombrar jefes para las siguientes funciones:

• Programaciones y órdenes de trabajo
• Estándares de producción
• Tiempos y costo
• Estandarización de instrumentos y asignación de material
• Mantenimiento de maquinaria
• Control de calidad
• Desarrollo del trabajo
• Relaciones del personal

Críticas a la Administración Científica

Mecanismo en la Administración Científica

Esta se limitó a las tareas y a los factores directamente relacionados con el cargo y función del obrero. Se dio poca atención al elemento humano y se concibió la organización como “una distribución rígida y estática de piezas”, o sea, como una máquina. Taylor buscaba conseguir el rendimiento máximo, cuando lo que se debía conseguir era el rendimiento óptimo.

Súper Especialización del Obrero

La especialización del obrero a través de la fragmentación de tareas convierte en superfluas sus cualidades. El trabajador se vuelve pasivo, una especie de autómata para el cual se determinan sus gestos y ritmos.

Visión Microscópica del Hombre

Este tipo de administración se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el hombre es un ser humano y social.

Ausencia de Comprobación Científica

Se critica por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios.

Enfoque Incompleto de la Organización

Para muchos autores, la administración científica es incompleta, parcial e inacabada, ya que solo se limita a los aspectos formales de la organización, omitiendo completamente la organización informal y principalmente los aspectos humanos de tal actividad.

Enfoque de Sistema Cerrado

Visualiza a las empresas como si existieran en el vacío o como si fueran entidades autónomas, absolutas y cerradas a cualquier influencia proveniente del exterior.

Principales Causas del Surgimiento de la Teoría de las Relaciones Humanas

• Necesidad de humanizar y democratizar la administración.
• El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la sociología.
• Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kurt Lewin.
• Las conclusiones del experimento de Hawthorne.

Aportes Principales de Elton Mayo

• Demostró que el aspecto psicológico es muy importante en las tareas administrativas.
• Demostró la importancia de la comunicación.
• Concluyó que los grupos informales tienen gran importancia dentro de la empresa.

Críticas a Elton Mayo

• Falta de aspectos metodológicos, pues se enfocó en las conclusiones a las que quería llegar.
• Valoró mucho las influencias sociales que incrementaron la producción y no en otro tipo de influencias.
• La complejidad de sus conclusiones no justifica los costos tan altos ni el tiempo tan prolongado.
• Se limitaba a la observación a la fábrica misma, como si esta existiera sola, quedó solo en factores internos.
• Minimiza el conflicto en la empresa, sin hacer referencia a los aspectos inestables de la empresa.
• El rumbo de la investigación fue conseguir aumentar la productividad más que mejorar las satisfacciones del trabajador.

Se limitaba a la observación a la fábrica misma, como si esta existiera sola, quedó solo en factores internos.

Minimiza el conflicto en la empresa, sin hacer referencia a los aspectos inestables de la empresa.

El rumbo de la investigación fue conseguir aumentar la productividad más que mejorar las satisfacciones del trabajador.

• La teoría clásica se distingue por hacer énfasis en la estructura que debe tener una organización para lograr la eficiencia. Henry Fayol, ingeniero francés, fue el creador de la teoría clásica quien destacaba que toda empresa cumple 6 funciones:

1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gestión de capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes y las personas.
5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadísticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras 5 funciones en la dirección.

Proporcionalidad de las Funciones Administrativas

Según Henry Fayol, existe proporcionalidad en las funciones administrativas, ya que se reparte por todos los niveles jerárquicos de la empresa, no se concentra solo en la cúpula de la empresa ni es privilegio de los directores, sino que se distribuye de manera proporcional entre los niveles jerárquicos.

En la teoría X, la administración se caracteriza por los siguientes aspectos:

• La administración debe promover la organización de los recursos de la empresa en el interés exclusivo de sus objetivos económicos.
• La administración es un esfuerzo para dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su conducta para atender las necesidades de la empresa.
• Sin esa intervención activa por parte de la administración, las personas serían pasivas en relación con las necesidades de la empresa o incluso se resistirían a ellas.
• Como las personas se incentivan por incentivos económicos, la empresa debe utilizar la remuneración como un medio de recompensa o de sanción.

La teoría Y se aplica en las empresas a través de un estilo de dirección basado en:

• Descentralización de las decisiones y delegación de responsabilidades. Con la finalidad de permitir libertad para que las personas dirijan ellas mismas sus tareas y satisfagan sus necesidades de autorrealización.
• Ampliación del cargo para mayor significado del trabajo. Sustituye la súper especialización y el confinamiento de tareas por la ampliación del cargo a través de su reorganización y extensión de actividades para que las personas puedan conocer el significado de lo que hacen y tener una idea de su contribución personal en la empresa.
• Participación en las decisiones y en la administración consultiva. Para permitir así que las personas tengan participación en las decisiones que afectan directa o indirectamente y para que se comprometan con el alcance de los objetivos empresariales.
• Autoevaluación del desempeño. Las personas son motivadas a planear y evaluar su contribución para los objetivos empresariales y asumir responsabilidades.

Teoría Estructuralista

• Esta teoría surge a partir de las dificultades y decadencias sufridas por las demás teorías anteriormente estudiadas, principalmente entre la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas que fueron incompatibles entre sí, ya que era necesaria una posición más amplia y comprensiva que integrase los aspectos considerados por una y omitidos por la otra.
• Está enfocado hacia el todo y la relación de las partes en la constitución del todo.

Enfoque Múltiple (Desarrollo de un Enfoque)

• La teoría estructuralista utiliza el enfoque múltiple en diferentes aspectos:

1. Enfoque múltiple de organización formal e informal: Mientras la teoría clásica se concentraba en la organización formal y la teoría de relaciones humanas en la informal, esta teoría se enfoca en la relación entre ambas y encontrar el equilibrio.
2. Enfoque múltiple de recompensas materiales y sociales: El significado de las recompensas salariales y sociales y todo lo que se incluye en los símbolos de posición es importante en la vida de cualquier organización.
3. Enfoque múltiple en los diferentes enfoques de la organización: Las organizaciones pueden separarse en 2 concepciones: modelo racional y modelo de sistema natural. En el modelo racional, los objetivos organizacionales son explícitos y los aspectos son seleccionados en función a su contribución al objetivo, y todo está sujeto a control. El modelo natural ve a la organización como un conjunto de partes interdependientes, cada parte contribuye con algo y recibe algo del todo. Tiene un ambiente incierto e imprevisible.
4. Enfoques múltiples en los diferentes niveles de la organización: Las organizaciones se desdoblan en 3 niveles:
   • Nivel institucional: Es el más elevado, compuesto por dirigentes o altos empleados, es el responsable de los principales objetivos y de las estrategias organizacionales.
   • Nivel gerencial: Es el intermedio, donde una vez tomadas las decisiones en el primer nivel, es el responsable por la transformación en planes y en programas para que el nivel técnico los ejecute. Detalla los recursos necesarios y la distribución de los productos y servicios de la organización.

Enfoque múltiple en el análisis interorganizacional: Cada organización actúa con su ambiente externo y con las otras organizaciones en él contenidas.

Características del Proceso Administrativo

• Es cíclico y repetitivo. El proceso es permanente y continuo, y siempre se está completando y repitiendo.
• Es interactivo. Cada función administrativa interactúa con las demás, influenciándolas y dejándose influenciar por ellas.
• Reiterado. El proceso administrativo consta de pasos que durante su implementación conforman un programa sujeto a ajustes y correcciones, avances y retrocesos.
• Sistémico. Ninguna de las partes puede analizar aisladamente el proceso, sino en su totalidad y globalidad. Para entender cada una de las funciones administrativas es necesario conocer las demás.

La Planeación Garantiza:

• Que la organización obtenga y reúna los recursos necesarios para alcanzar sus objetivos.
• Que los miembros de la organización puedan trabajar en actividades coherentes con la consecución de los objetivos, mediante procedimientos definidos.
• Que la consecución de los objetivos se puede monitorear y evaluar frente a ciertos estándares, de modo que se pueda emprender la acción correctiva necesaria, si el avance no es satisfactorio.

Beneficios de la Planeación

• Focalización y flexibilidad: El foco es el punto de convergencia de los esfuerzos y flexibilidad es la maleabilidad y facilidad de experimentar adaptaciones y ajustes a medida que el proceso lo requiera. Una organización enfocada sabe qué hacer mejor, tiene conciencia de las necesidades de sus clientes y cómo cumplirlas. Una con flexibilidad opera dinámicamente y con sentido del futuro, es rápida, ágil y puede cambiar o anticiparse en respuesta a problemas u oportunidades.
• Mejoramiento de la coordinación: La planeación mejora la coordinación, ya que cuando la organización define los objetivos, estos crean una red de cadenas medios-fines.
• Mejoramiento del control: La planeación mejora el control. El control administrativo implica medir y evaluar los resultados de desempeño y tomar medidas correctivas para mejorar el proceso cuando sea necesario.

Jerarquía Administrativa

La jerarquía administrativa se refiere al número de niveles de administración que adopta una organización para garantizar la realización de las tareas y el alcance de sus objetivos.

La función principal de esta es garantizar que las personas ejecuten sus tareas y deberes de manera eficiente y eficaz.

Organizaciones Jerarquizadas y Organizaciones Aplanadas

Organizaciones Jerarquizadas

Las organizaciones jerarquizadas tienen una amplitud general estrecha. Estas se caracterizan por tener muchos niveles administrativos y una jerarquía alargada.

Características:

• Como la media de amplitud es más estrecha, la carga de supervisión es menor para cada gerente.
• Mayor contacto con los subordinados.
• Existen más oportunidades de ascenso.
• La comunicación es más lenta y tiende a ser imprecisa debido a los puntos intermedios en la cadena de comunicación.
• Las decisiones se retardan más porque la estructura alargada requiere mayor coordinación entre las fronteras funcionales.

Organizaciones Aplanadas

Estas se caracterizan por tener pocos niveles administrativos, jerarquía baja y porque la base está próxima a la cima de la organización.

Características

• La comunicación es más rápida y menos distorsionada.
• Las decisiones son tomadas con más rapidez, lo que permite mayor rapidez en las respuestas a los clientes.
• Las personas de los niveles más bajos se sienten más próximas a la cima.
• En los niveles más bajos existen pocas oportunidades de ascenso, pues hay pocos niveles por alcanzar.

Centralización y Descentralización de Tomas de Decisiones

Centralización de Toma de Decisiones

El grado de centralización se refiere a que la autoridad para tomar decisiones se concentra en la cima de la organización. Su función es garantizar que la administración de la cúpula sepa cómo va el negocio.

Ventajas

• Control: La centralización constituye el mejor método de controlar y coordinar las actividades y recursos de la organización.
• Costos: Puede ser administrada con menos recursos que una función descentralizada. Cuando un número grande de tareas semejantes se desempeñan en un solo lugar, los ahorros son posibles, ya que se pueden compartir el equipo y las instalaciones.
• Nuevas tecnologías: Estas permiten que las empresas descentralizadas emigren hacia las centralizadas y viceversa sin afectar su funcionamiento o el proceso decisorio, pues la información se transmite y recibe con rapidez.

Sistema de Dirección de Likert

Llevó a cabo una investigación en la que tuvo en cuenta algunas variables del comportamiento como el proceso decisorio, los sistemas de comunicación, la relación interpersonal y los sistemas de castigos y recompensas.

• Proceso decisorio: El administrador puede centralizar o descentralizar las decisiones.
• Sistemas de comunicación: El administrador puede adoptar flujos de órdenes e instrucciones descendentes y flujos de informes ascendentes (comunicación vertical y rígida) o sistemas de información diseñados para proporcionar acceso a todos los datos necesarios para el desempeño (comunicación vertical y horizontal intensa y abierta).
• Relación interpersonal: El administrador puede adoptar con tareas segmentadas y especializadas en que las personas no puedan comunicarse entre sí, o diseños de cargos que permitan el trabajo en grupo o en equipo.

Tipos de Control

• Controles estratégicos: Constituyen el sistema de decisiones de la cúpula que controla el desempeño y los resultados de la organización como un todo.
• Controles tácticos: Se realizan en el nivel intermedio y se refieren a cada una de las unidades organizacionales, sean departamentos, divisiones o grupos.
• Controles operacionales: Se realizan en el nivel operacional de la organización y se proyectan a corto plazo.