Estructura jerárquica y funcional de la empresa coca cola

LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS CLÁSICAS

Estructura simple

Hasta la primera revolución industrial, las estructuras organizativas de las empresas seguían un
modelo de estructura simple. La estructura simple se caracteriza por una fuerte centralización de la
autoridad, por su poca formalización y por una coordinación basada esencialmente en una supervisión
directa y el principio de unidad de mando. No obstante, este tipo de estructura también posee un alto
componente informal, producíéndose contactos o comunicaciones directas entre los miembros de la misma.

Tradicionalmente el diseño de la estructura de una empresa está relacionado con la diversidad de
actividades que realiza. Así, nos encontramos tres grandes categorías de empresas que dan lugar a otras
tantas estructuras organizativas:
- Empresas que realizan una sola actividad: su estructura sigue una especialización funcional.

- Empresas diversificadas que satisfacen necesidades diversas (o bien la misma pero con distinta
tecnología): les corresponde una estructura divisional.

- Empresas diversificadas en actividades que recurren a una habilidad común: se trata de una estructura
matricial.

Estructura Funcional

El modelo tradicional de desarrollo y evolución de la organización establece que una de las
carácterísticas de las empresas que han superado la primera fase de su desarrollo es adoptar una
estructura organizativa de tipo funcional.

Este tipo de estructura se basa en los principios de especialización y en el de unidad de mando.
Supone un alto grado de centralización en la toma de decisiones. Es aconsejable en entornos estables y
poco competitivos, y para productos o servicios relacionados.
El principal inconveniente que se presenta a la hora de gestionar este tipo de estructura es la
dificultad de comunicaciónincomunicación, y de coordinación entre las distintas áreas de negocio
funciones. En lo que respecta a las personas que la integran, no favorece nada una visión global de
empresa, y en lo que respecta a la gestión de la empresa es exclusivamente burocrática.

Estructura Divisional

El concepto de corporación y la estructura divisional fue el resultado de la reestructuración en los
años veinte de la empresa familiar de Pierre S. Dupont, y pocos años más tarde del rediseño de General
Motors por Alfred P. Sloan.
Este tipo de configuración organizativa, resulta muy apropiada para una gran empresa que elabora
diversos productos y servicios. Su carácterística más relevante es que la compañía se divide en unidades
organizativas casi autónomas llamadas divisiones (el criterio para crear la división más frecuente es el de
línea de producto o mercado), que se asemejan a cuasi-empresas, no poseen entidad legal propia y
dependen de la dirección general, ya que cada responsable dispone de medios para analizar la posición
estratégica de su unidad, preparar las decisiones estratégicas correspondientes y proponer al grupo la
puesta en práctica de las mismas.
Así mismo, poseen sus propios recursos (humanos y físicos) para poder actuar casi
independientemente de las otras divisiones o unidades estratégicas de negocio. Es decir, se trata de una
estructura fuertemente descentralizada, pero en la que el control, coordinación y diseño de estrategias
corporativas reside en la dirección general, no así lo relativo a la división.
Este tipo de estructura se caracteriza por ser más flexible y con una mayor capacidad de adaptación
al entorno en función de los productos, clientes, y zonas geográficas; siempre y cuando a cada división se le
dote de los medios/recursos necesarios, lo que a su vez permite tratar de forma particular cada área de
negocio.

Estructura Matricial

Este modelo de estructura representa la evolución de los modelos funcionales y divisionales, y trata
de aprovechar las ventajas de ambos y minimizar las debilidades de la estructura funcional y de la
estructura divisional. Suele darse en multinacionales o en corporaciones nacionales complejas.

Este tipo de estructura, a nivel teórico presenta una mayor flexibilidad para adaptarse al entorno, no
necesita del principio de mando único, y permite una gran coordinación entre las áreas funcionales.
Por otra parte, su implantación necesita sistemas de comunicación complejos y sofisticados; genera
conflictos de asignación y reasignación de recursos entre divisores; requiere un tipo de cultura empresarial
basado en la integración de la persona en los objetivos y estrategias de negocio; y por último tiene unos
costes de coordinación y de estructura muy altos.