Estrategias Empresariales en Sectores Maduros: Adaptación y Crecimiento

Modelo de McGahan: Alineación de la Estrategia con la Evolución Sectorial

Para alinear la estrategia con la evolución sectorial, hay que tener en cuenta cuatro trayectorias: radical, progresiva, creativa e intermedia. Todas ellas están expuestas a dos tipos de peligros de obsolescencia.

El primero afecta a las actividades básicas de la industria. Estas actividades están en peligro cuando ya no son relevantes ni para los proveedores ni para los compradores debido a la existencia de otras alternativas. La segunda amenaza ataca a los activos básicos de la industria, es decir, a los conocimientos y recursos característicos de las empresas, cuando ya no generan valor como lo hicieron en el pasado.

Cambio Radical

El cambio radical tiene lugar cuando los activos y actividades básicas corren el peligro de hacerse obsoletos. Esta situación aparece cuando irrumpe una nueva tecnología en el sector que hace obsoleta la existente, también en los casos de desregulación de la industria. La trayectoria de una industria en situación de cambio radical se transforma totalmente, pero el cambio no suele ser repentino y al final del proceso aparece otro tipo de sector. Las empresas que están operando en estos sectores continúan siendo rentables durante cierto periodo, pero la estrategia más razonable es abandonar el sector.

Cambio Progresivo

Cuando no hay amenazas para los activos ni para las actividades básicas, el cambio en la industria es progresivo. Los activos no tienen una tendencia a depreciarse, sino todo lo contrario, pues con el tiempo las empresas van mejorando el valor de estos activos y hacen otro tanto con las capacidades.

Cambio Creativo

El cambio creativo tiene lugar cuando los activos básicos de la industria están bajo algún tipo de amenaza. Esto implica que las empresas deben buscar nuevos activos, pero al mismo tiempo deben seguir cultivando buenas relaciones con los clientes y proveedores. Desde el punto de vista financiero, una práctica habitual es diversificar el riesgo en una serie de proyectos alternativos e incluso subcontratar algunas actividades para contemplar su desarrollo.

Cambio Intermedio

Hay cambio intermedio cuando las actividades básicas están en peligro de llegar a hacerse obsoletas, pero los activos siguen teniendo la capacidad de crear valor, por lo que son las relaciones con los proveedores y clientes las que cambian.

Cambios que se Producen en la Transición a la Madurez del Sector

1. Disminución del crecimiento significa más competencia por la participación en el mercado. Las empresas se dan cuenta de que el mercado no sigue creciendo, de ahí que busquen el crecimiento a costa de la competencia, por lo que inician una serie de prácticas agresivas como reducciones de precios y una publicidad creciente.
2. Los compradores son cada vez más exigentes y se hacen más fuertes en la negociación de sus compras. El producto ya no es nuevo en el mercado, la atención de los consumidores cambia a la selección de la marca que les ofrezca más ventajas, lo que obligará a las empresas a reorientar su estrategia de marketing.
3. La competencia suele cambiar hacia un énfasis mayor en el coste y servicio. Esta presión sobre los costes también puede provocar la necesidad de nuevas inversiones en instalaciones y equipos para abaratar los costes de producción.
4. Las empresas tienen un problema de saturación al añadir capacidad de producción. Al enfrentarse el sector industrial a un crecimiento nulo o más lento, la tasa de incremento de la capacidad también debe ajustarse a esa lentitud. Las empresas deben programar con cuidado el crecimiento propio para no verse atrapado en un exceso de capacidad que sea difícil de cubrir.
5. Es difícil conseguir nuevos productos y aplicaciones. Durante la madurez, esta habilidad de nuevos productos y usos es cada vez más limitada y, por tanto, la política de investigación y desarrollo de mejoras del producto exige nuevos planteamientos.
6. Aumenta la competencia internacional. La madurez de la tecnología en el sector suele ir acompañada de la estandarización del producto y de un ajuste de costes. En esta situación se dan cita las grandes empresas en los mercados internacionales, donde explotan su situación de economías de escala y reducción de costes.
7. Descenso de los beneficios del sector. Son las empresas que tienen menor cuota de participación en el mercado las que más sufren esta reducción de márgenes. Otra consecuencia es el menor flujo de caja que afectará a las inversiones de la empresa.

Estrategia de Costes

Fuentes de ventajas en costes:

1. Economías de escala. El incremento de la estandarización es un acompañante de la madurez del sector que conduce a la explotación de las economías de escala. La asociación entre la tasa de retorno de la inversión y la cuota de mercado es más fuerte en estos sectores que en los emergentes, de ahí que las economías de escala sean más importantes en los sectores maduros.
2. Inputs a bajo coste. En sectores maduros, los pequeños competidores suelen encontrar mayores oportunidades de recortar los precios porque tienen acceso a inputs más baratos. Las grandes empresas tienen posiciones de costes elevadas debido a la presión de los sindicatos y, en ocasiones, su mismo tamaño que, si en determinados momentos puede ser una ventaja, cuando disminuye la demanda acarrea unos costes que no cubren con sus ventas.
3. Bajos costes generales.

Estrategias que han tenido éxito en estos sectores:

• Cirugía en activos y costes. Reducción drástica de costes mediante la disminución del exceso de capacidad, supresión de nuevas inversiones en plantas y equipos.
• Recorte selectivo de productos y mercados. Centrarse en los segmentos en que la empresa es más rentable o en los costes posee fortalezas distintivas.
• Aumento escalonado de la productividad. Mejor utilización de la capacidad de producción e incremento de la productividad de los empleados.