Estrategias Empresariales y Responsabilidad Social: Casos de MásMóvil y Bang & Olufsen

Decisiones Estratégicas y su Nivel en MásMóvil

Adquisición de Pepephone y Yoigo (2016)

• Nivel corporativo: Esta decisión forma parte de la estrategia de expansión y diversificación del grupo a través de adquisiciones para consolidarse como uno de los principales operadores en España.
• Razón: Las decisiones a nivel corporativo se centran en el portafolio de negocios y sectores en los que participa la empresa. En este caso, la adquisición de marcas complementa su oferta de servicios y refuerza su presencia en el mercado.

Desarrollo de red propia de fibra óptica y 4G

• Nivel de negocio: La decisión de invertir en infraestructura permite al grupo ofrecer servicios competitivos y mejorar la calidad frente a sus competidores.
• Razón: Este tipo de decisiones están relacionadas con la forma en que cada línea de negocio (telecomunicaciones residenciales, empresas, etc.) compite en el mercado.

Plan de stock options para directivos

• Nivel funcional: Este programa tiene como objetivo alinear los intereses de los directivos con los accionistas mediante incentivos financieros a largo plazo.
• Razón: Estas decisiones impactan la gestión de recursos humanos, un área funcional clave dentro de la organización.

Gobierno Corporativo en MásMóvil

Cumplimiento del Código de Buen Gobierno de la CNMV

El Consejo de Administración de MásMóvil cumple con varias recomendaciones del Código:

• Tamaño adecuado: Compuesto por 12 miembros, lo que permite una gestión eficiente y participativa.
• Diversidad en su composición: Cuenta con consejeros independientes (4), dominicales (5), un ejecutivo y dos externos, promoviendo equilibrio y representación.
• Comisiones especializadas: Auditoría y Nombramientos y Retribuciones, alineadas con las mejores prácticas recomendadas.
• Grado de cumplimiento: Elevado, aunque podría fortalecerse aumentando el número de consejeros independientes.

Plan de stock options: Problema de agencia y control

• Problema de agencia: Busca reducir el conflicto entre los accionistas (propietarios) y los directivos (gestores).
• Mecanismo de control: Incentivo basado en acciones que vincula la remuneración de los directivos con el desempeño de la empresa.
• Orientación: Motiva a los directivos a tomar decisiones que maximicen el valor para los accionistas.
• Plazo de ejecución (3 años y 6 meses):
  • Opinión: Es un período adecuado porque permite evaluar el desempeño en el mediano plazo y fomenta la sostenibilidad. Sin embargo, podría ser un incentivo insuficiente si los directivos enfrentan alta incertidumbre en el mercado.

Alianza Estratégica de Bang & Olufsen (B&O) con LG Electronics

La alianza estratégica con LG Electronics se relaciona con el nivel funcional de la estrategia, ya que busca aprovechar las competencias esenciales de ambas empresas (la experiencia tecnológica en pantallas OLED de LG y el diseño icónico de B&O) para mejorar productos concretos de la compañía danesa, como sus televisores. Esto demuestra cómo se optimizan funciones específicas en áreas como innovación, diseño y producción.

Responsabilidad Social Empresarial (RSE), Misión y Visión de B&O

Misión propuesta para B&O

"Proveer experiencias únicas y duraderas en el ámbito de la tecnología audiovisual de lujo, combinando diseño icónico, innovación sostenible y artesanía, para satisfacer a consumidores exigentes que buscan productos excepcionales y responsables."

Discusión de la visión

La frase mencionada cumple con las características esenciales de una visión:

• Inspiradora: Promueve creatividad y ambición al buscar experiencias sorprendentes y duraderas.
• Factible: Está alineada con la capacidad de B&O de liderar en diseño e innovación.
• Clara: Comunica el enfoque en superar lo ordinario, conectando directamente con sus valores.

Delimitación del Entorno Competitivo de B&O

La afirmación de Peter Thopstrup se relaciona con la definición del mercado relevante en términos de la diferenciación de productos y servicios. B&O compite en un entorno de lujo, no solo con fabricantes de electrónica, sino también con marcas de lujo de diferentes industrias. Este enfoque refleja una ampliación del mercado más allá del sector tradicional, centrándose en el valor percibido del diseño y exclusividad.

Ventaja Competitiva y Capacidad de Imitación en B&O

Para que un competidor pueda imitar una ventaja competitiva, deben cumplirse las siguientes condiciones:

• Identificación: El competidor debe ser capaz de identificar las fuentes de la ventaja. En el caso de B&O, esto puede ser complejo debido a la integración de diseño, tecnología y calidad.
• Disponibilidad: Los recursos y capacidades deben estar disponibles o accesibles en el mercado. Ejemplo: artesanía en Struer.
• Transferibilidad: Los recursos deben ser fáciles de adquirir o trasladar. La ventaja de B&O en diseño y marca es difícilmente transferible.
• Sostenibilidad: La ventaja debe mantenerse en el tiempo. B&O fortalece esto mediante innovación constante y control de calidad.

Análisis de la Influencia de Dinamarca en B&O

Utilizaríamos el Modelo del Diamante de Porter, que analiza las ventajas competitivas nacionales. Relacionaríamos el refinamiento y la exigencia de los consumidores daneses con el factor de Condiciones de la Demanda, ya que su sofisticación obliga a B&O a mantener altos estándares de calidad e innovación.

Cadena de Valor y Eslabones Horizontales en B&O

Representación simplificada de la cadena de valor de B&O

Actividades primarias

• Logística interna: Producción centralizada en Struer y República Checa.
• Operaciones: Fabricación artesanal y ensamblaje.
• Marketing y ventas: Tiendas exclusivas (B1 y SIS) y plataformas digitales.
• Servicio postventa: Programas de renovación de productos clásicos.

Actividades de apoyo

• Infraestructura: Centralización de calidad en Dinamarca.
• I+D: Innovación tecnológica en Ideland.
• Gestión de recursos humanos: Fomento de la cultura de diseño e innovación.
• Compras: Componentes adquiridos a proveedores globales (ej., LG).

Eslabones horizontales

• Entre producción y marketing: la calidad artesanal refuerza el posicionamiento premium.
• Entre I+D y marketing: los avances tecnológicos se traducen en mensajes dirigidos al segmento de lujo.

Recursos y Capacidades de B&O

Recursos intangibles

• Marca icónica y aspiracional.
• Experiencia en diseño industrial.

Capacidades

• Innovación tecnológica.
• Excelencia en diseño y personalización.

Acciones para mejorar recursos

• Digitalización y optimización de procesos.
• Colaboración con socios estratégicos como LG y diseñadores externos.

Exclusión de opciones

La compra en el mercado no es viable para recursos únicos como su cultura corporativa o la artesanía especializada.

Evaluación estratégica

• Marca icónica: Altamente valiosa (diferenciación), difícil de imitar (historia).
• Diseño industrial: Aporta diferenciación y sostenibilidad de la ventaja.

Recurso Humano y Ventaja Competitiva en B&O

En una organización como B&O, el trabajo en equipo y la transmisión del conocimiento dificultan que la ventaja competitiva se base en individuos concretos, lo que facilita que la empresa retenga los beneficios generados. Esto redistribuye el valor hacia la compañía en lugar de depender exclusivamente del talento individual. El criterio de evaluación sería la interacción sinérgica entre prácticas de gestión de recursos humanos. La barrera a la imitación es la complejidad social, ya que las dinámicas internas no son fácilmente replicables.

Estrategia Competitiva y Posición en el Reloj Estratégico de B&O

Según Porter, B&O sigue una estrategia de diferenciación enfocada, dirigiéndose a un segmento premium con productos exclusivos y de alta calidad. En el reloj estratégico, B&O se ubica en la posición de diferenciación de lujo, donde el valor percibido es elevado y el precio premium está justificado.

Fuentes de ventaja competitiva

• Calidad del diseño y estética emocional.
• Innovación tecnológica y exclusividad artesanal.

Dificultad Mencionada en el Texto (MásMóvil)

La posibilidad de cambios en la propiedad (adquisición de la empresa) podría adelantar la ejecución de opciones, lo que genera incertidumbre respecto a la planificación financiera de los directivos.

Responsabilidad Social Empresarial (RSE) en MásMóvil

Formulación de misión

Misión: "Proveer servicios de telecomunicaciones de alta calidad y accesibles, promoviendo la conectividad inclusiva y sostenible para clientes, comunidades y empresas, mientras se generan valor y bienestar social".

Formulación de visión

Visión: "Ser el líder en telecomunicaciones sostenibles en España, reconocido por su innovación tecnológica, compromiso social y capacidad para conectar a las personas con oportunidades para un futuro mejor".

Ámbitos de RSE

Las medidas propuestas (educación y cultura, protección de vulnerables, y vínculos con los grupos de interés) se relacionan con los siguientes ámbitos de la RSE:

• Ámbito social: Mejorar la calidad de vida de las comunidades vulnerables.
• Ámbito económico: Generación de empleo y riqueza sostenible.
• Ámbito ético: Promoción de la transparencia y el bienestar social.

Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter en el Sector de Telecomunicaciones

Intensidad de la competencia

• Factor estructural relacionado: Rivalidad entre competidores.
• Explicación: La alta competencia entre operadores fragmenta el mercado y dificulta justificar precios superiores a los de otros países europeos.

Poder negociador de proveedores y clientes

• Rastreator y poder del cliente: Rastreator fortalece el poder de negociación del cliente al reducir la asimetría de información mediante comparativas detalladas.
• Análisis del poder del cliente frente a una teleco como Movistar:
  • Alta competencia: Numerosas alternativas en el mercado aumentan el poder del cliente.
  • Baja diferenciación: Los servicios son similares entre operadores, lo que incentiva la negociación.
  • Impacto de tarifas convergentes: Los paquetes integrales (móvil, internet, TV) reducen la posibilidad de cambiar de proveedor, limitando el poder del cliente.

Recursos y Capacidades Estratégicos en el Sector de Telecomunicaciones

Recursos estratégicos

• Marca: Es un recurso intangible que proporciona diferenciación y fidelización.
• Red propia: Permite reducir costos de operación y depender menos de terceros, una ventaja competitiva clave.

Perspectiva teórica opuesta al enfoque de recursos

Perspectiva externa: Modelo de las cinco fuerzas de Porter, que analiza cómo las condiciones de la industria y la competencia influyen en el desempeño.

Criterios de evaluación estratégica

La "no existencia de mercado" para un recurso desarrollado se relaciona con el criterio de rareza (escasez de recursos valiosos).

Modelo de Negocio de un Operador Móvil Virtual (OMV)

• Propuesta de valor: Tarifas competitivas y flexibles para usuarios que buscan precio bajo y servicios básicos.
• Segmentos de clientes: Jóvenes, extranjeros, y usuarios de menor poder adquisitivo.
• Estructura de costos: Pagos a operadores con red propia por el uso de infraestructura.
• Canales de distribución: Ventas online, aplicaciones móviles, y agentes autorizados.