Estrategias Empresariales: Crecimiento, Ciclo de Vida, Análisis y Organización

Estrategias Empresariales Clave

Estrategia Genérica

Las estrategias genéricas se implementan después de que la empresa se ha establecido y definen cómo se producirá el producto. Existen principalmente cuatro tipos:

1. Liderazgo en costo (Mercado): Se enfoca en la economía de escala, donde producir más reduce los costos.
2. Diferenciación (Mercado): Se centra en la calidad, buscando destacar por un rendimiento superior en áreas valoradas por el cliente.
3. Enfoque en liderazgo en costo (Segmento): Se concentra en reducir costos para un segmento específico.
4. Enfoque en diferenciación (Segmento): Se concentra en ofrecer alta calidad en un segmento específico.

Empresas del mismo mercado con la misma estrategia constituyen un grupo estratégico. La que mejor implemente esta estrategia tendrá mejores utilidades, mientras que las que no sigan estrategias claras tendrán peores resultados.

Estrategia de Crecimiento: Matriz de Ansoff

La Matriz de Ansoff es una herramienta clave para definir la estrategia de crecimiento de una empresa:

1. Estrategia intensiva: Aumentar las ventas a través del uso del marketing, logrando que el producto o servicio sea conocido por todo el mercado objetivo. Incluye estrategias de Penetración, Desarrollo de Mercado y Desarrollo de Producto.
2. Estrategia Integrante: Se invierte/compra con un capital grande:
   • Atrás: Proveedores.
   • Adelante: Distribuidores / Distribución.
   • Al lado/Horizontal: Competencia.
   Corresponde a la capacidad de una empresa de poder comprar a alguna entidad que estime conveniente.
3. Estrategia de diversificación: Crecimiento razonable con posibilidad o interés de encontrar oportunidades fuera de negocios actuales. A pesar de tener los recursos y/o el capital, no puede crecer, no vende sus productos, por lo cual busca dónde puede crecer nuevamente con un nuevo producto/servicio.

Ciclo de Vida del Producto

1. Introducción:
   • Inicio del emprendimiento.
   • Lanzamiento del producto al mercado.
2. Crecimiento:
   • La competencia no es una preocupación significativa.
   • Las ganancias se reinvierten en el producto.
   • Es la etapa más atractiva de la industria debido al rápido crecimiento.
3. Madurez:
   • La competencia se vuelve una preocupación importante.
   • Empresas especializadas pueden tener dificultades y morir en esta etapa.
4. Decrecimiento:
   • La empresa y el producto comienzan a declinar.

Análisis de las 5 Fuerzas de Porter

El análisis de las 5 Fuerzas de Porter se realiza para:

1. Evaluar la posición de la empresa en la industria.
2. Evaluar el atractivo de la industria antes de ingresar.

"Muchos" → "Fragmentados". "Pocos" → "Concentrados". Riesgo Bajo → Rentabilidad Alta. Riesgo Alto → Rentabilidad Baja.

Pasos para realizar el análisis:

1. Definir la Industria.
2. Definir el Ciclo de Vida.
3. Realizar el Análisis de las 5 Fuerzas (¡Deben dibujar el esquema!).
4. Completar la tabla con los resultados del análisis.
5. En base a la tabla, indicar si la industria es rentable o no.

Si se requieren estrategias (genéricas o de crecimiento) antes del análisis, deben agregarse antes del primer paso, y realizarse según el orden y cantidad solicitados.

1. Amenaza de nuevos participantes (ANP) o Nuevos entrantes (ANE):
   • Empresas con capital que solo “miran” representan posible competencia.
   • Existen barreras de entrada:
     • Barreras altas: industria madura, menos ANE, riesgo bajo, rentabilidad alta.
     • Barreras bajas: industria crecimiento, más ANE, riesgo alto, rentabilidad baja.
2. Poder de los proveedores (PAP):
   • Fragmentados: poco riesgo de dominar la industria, riesgo bajo, rentabilidad alta.
   • Concentrados: alto riesgo de dominar la industria, riesgo alto, rentabilidad baja.
3. Poder de los consumidores (PAC):
   • Fragmentados: poco riesgo de dominar la industria, riesgo bajo, rentabilidad alta.
   • Concentrados: alto riesgo de dominar la industria, riesgo alto, rentabilidad baja.
4. Amenaza de productos sustitutos:
   • Productos que satisfacen la misma necesidad al mismo precio o más barato.
   • No pertenecen a la industria seleccionada.
   • Poder de sustitución alto: riesgo alto, rentabilidad baja.
   • Poder de sustitución bajo: riesgo bajo, rentabilidad alta.
5. Rivalidad entre competidores:
   • Depende del ciclo de vida de la industria:
     • Madurez: riesgo alto, rentabilidad baja.
     • Crecimiento: riesgo bajo, rentabilidad alta.

Organigrama y Estructura Organizacional

El organigrama está relacionado con la departamentalización.

Estructura:

1. Organización Formal:
   • Organigrama formal: Organigrama establecido. Normas, Planificación Estratégica y Valores claramente definidos.
   • Organización informal: Redes de contactos y amistades. Contratos.

Témpano organizacional:

1. Organización formal (visible).
2. Organización informal (espontánea).

Relaciones en el organigrama:

1. Líneas continuas: Reflejan actividades propias de la empresa, mismo giro.
2. Líneas segmentadas: Reflejan actividades que no son propias de la empresa, distinto giro.
3. Si afecta en el proceso, es cuadrado completo (asesor).
4. Si no afecta en el proceso, es cuadrado punteado (comité).

Características del diseño organizacional:

1. Complejidad:
   • Horizontal: División de trabajos por unidad.
   • Vertical: Niveles jerárquicos.
   • Espacial: Dispersión geográfica.

Modelos organizacionales:

1. Orgánico:
   • Ágil, rápido, no burocrático, fácil comunicación, flexible.
   • Comunicación lateral (hacia los lados).
   • Descentralizado.
2. Mecánico:
   • Lento, burocrático, difícil comunicación con superiores, rígido.
   • Comunicación de arriba hacia abajo.
   • Centralizado.

Un organigrama suele ser orgánico cuando tiene como máximo 4-5 bloques por nivel, tanto de manera horizontal como vertical.

Departamentalización

La departamentalización es la designación de un área, división o segmento de una empresa sobre el que un administrador tiene autoridad para desempeñar actividades específicas. Se relaciona con el tamaño de la empresa y la naturaleza de las operaciones.

Tipos de Departamentalización:

1. Departamentalización Funcional:
   • Agrupación por actividades o funciones. División del trabajo por especialización orientada hacia el interior de la organización.
   • Ventajas: Mayor especialización de personas y recursos. Ideal para actividades rutinarias y estables. Mecanizada.
   • Desventajas: Poca cooperación interdepartamental. Contraindicada para ambientes cambiantes e imprevisibles.
2. Departamentalización de Productos o Servicios:
   • Agrupación por resultados en cuanto a productos o servicios. División del trabajo por los productos o servicios. Orientados hacia los resultados.
   • Ventajas: Impone responsabilidad por productos, facilita la evaluación de resultados. Flexibilidad e innovación.
   • Desventajas: Debilita la especialización. Costo alto. Duplicación. Hace énfasis en la coordinación, en detrimento de la especialización.
3. Departamentalización Base Territorial:
   • Agrupación por localización geográfica. Énfasis en la cobertura territorial. Orientación hacia los resultados.
   • Ventajas: Ajuste a las condiciones locales. Fija responsabilidad por región, facilita la evaluación.
   • Desventajas: Debilita la coordinación de la administración en conjunto. Debilita la especialización.
4. Departamentalización por Clientela:
   • Agrupación por tipo o tamaño del cliente.
   • Ventajas: Predispone a la satisfacción de las exigencias del cliente. Fija la responsabilidad por cliente.
   • Desventajas: Sacrifica los objetivos de la organización y vuelve secundarias las demás actividades.
5. Departamentalización por Procesos:
   • Agrupación por fases del proceso, producto u operación. Énfasis en la tecnología. Introversión.
   • Ventajas: Mejor distribución física y disposición de los recursos y de la tecnología estable.
   • Desventajas: Poca flexibilidad y adaptación a cambios y la innovación tecnológica.
6. Departamentalización de Proyectos:
   • Agrupación por salidas o resultados respecto del proyecto. Énfasis en el proyecto. Flexibilidad organizacional para ajustarse a cada proyecto.
   • Ventajas: Mucha concentración de recursos, con plazos definidos, orientado hacia resultados concretos. Complejidad.
   • Desventajas: Discontinuidad e imprevisibilidad respecto a la permanencia de las personas y los recursos. Angustia.
7. Departamentalización Matricial:
   • Agrupación por combinación de distintos tipos de departamentalizaciones anteriores (Funcional y por proyectos).
   • Ventajas: Orgánico. Se enfoca en recursos y los utiliza de forma eficiente. Mayor capacidad de adaptación. Flexible y especializado.
   • Desventajas: Es muy idónea ("Poco alcanzable").

Resultados:

• Variación en la productividad.
• Eficiencia.
• Mayor satisfacción del cliente (interno y externo).

El resultado es lo que la empresa busca en su planificación estratégica, para lo cual se debe tener claridad en las variables situacionales y las características del diseño organizacional.