Estrategias Competitivas: Fuerzas de Porter, Cadena de Valor y Ciclo de Vida Industrial

Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas de Porter

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria y desarrollar una estrategia empresarial. Este modelo identifica cinco fuerzas que determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado o segmento:

1. Rivalidad entre competidores existentes.
2. Posibilidad de entrada de nuevos competidores.
3. Amenaza de productos sustitutivos.
4. Poder de negociación de los clientes.
5. Poder de negociación de los proveedores.

Factores Estructurales de Cada Fuerza

1. Rivalidad entre Competidores Existentes (Intensidad de la Competencia)

• Número de competidores y equilibrio entre ellos.
• Ritmo de crecimiento de la industria.
• Barreras de movilidad.
• Estructuras de costes de las empresas.
• Diferenciación de productos.
• Costes de cambio de proveedor.
• Barreras de salida.
• Capacidad productiva instalada.
• Diversidad de competidores.
• Intereses estratégicos.

2. Posibilidad de Entrada de Nuevos Competidores

Barreras de entrada:

• Economías de escala.
• Economías de alcance.
• Efectos de red.
• Diferenciación de producto.
• Necesidades de capital.
• Costes de cambio de proveedor.
• Acceso a canales de distribución.
• Política gubernamental.

Reacción de competidores establecidos:

• Tradición de respuestas.
• Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse.
• Empresas establecidas con altos costes fijos.
• Crecimiento lento de la industria.

3. Amenaza de Productos Sustitutivos

• Grado en el que se ofrece una mejor relación calidad-precio:
  • Satisfacen mejor las necesidades.
  • Precios más atractivos.
• Costes de cambio bajos.
• Proceden de industrias con alta rentabilidad.

4. Poder de Negociación de los Clientes

• Clientes concentrados.
• Compra grandes volúmenes.
• Productos no diferenciados.
• Bajos costes de cambio.
• Amenaza integración atrás.
• Existen productos sustitutivos.
• Producto almacenable.
• Producto poco importante para cliente.
• Cliente tiene información total.

5. Poder de Negociación de los Proveedores

• Proveedores concentrados.
• Compra pequeños volúmenes.
• Productos diferenciados.
• Altos costes de cambio.
• Amenaza integración adelante.
• No existen productos sustitutivos.
• Producto no almacenable.
• Producto importante para cliente.
• Proveedor tiene información total.

Cadena de Valor de Porter

La cadena de valor es una herramienta que permite identificar las fuentes de ventaja competitiva de una empresa a través del análisis de sus actividades.

Actividades de Apoyo:

• Infraestructura de la empresa.
• Administración de los recursos humanos.
• Desarrollo de tecnología.
• Aprovisionamiento.

Actividades Primarias:

• Logística interna.
• Producción.
• Logística externa.
• Comercialización y marketing.
• Servicio posventa.

Reloj Estratégico

El reloj estratégico de Bowman es un modelo que explora las opciones estratégicas en función de las dimensiones de precio y valor percibido.

Estrategias Orientadas a Precios Bajos

• Precios bajos: Bajo precio / valor medio. Similar al liderazgo en costes. Adecuada cuando se es líder en costes.
• Sin filigranas: Bajo precio / bajo valor. Clientes sensibles a la reducción de precio sin importar la calidad. Rentabilidad a través de volumen de venta y alta rotación de activos.

Estrategias Orientadas a la Diferenciación

• Diferenciación amplia: Alto valor / precio medio-alto. Diferenciación sin renunciar a las ventas y cuota de mercado. Diferenciación en sentido amplio buscando satisfacer al cliente.
• Diferenciación segmentada: Valor alto / Precio alto. Dirigido a segmentos de lujo (alto poder adquisitivo). Incompatible con alta cuota de mercado.

Estrategias Híbridas (Calidad-Precio)

• Híbrida pura: Alto valor / precio bajo. No es fácil de conseguir (“atrapado a la mitad”). Sólo tiene sentido como estrategia temporal para ganar clientes.
• Calidad-precio: Valor medio / Precio medio. Buena relación calidad/precio. Más estable que las opciones 3a y 3b. Apreciada por los clientes.

Estrategias Destinadas al Fracaso

• Opción 6 y 7: Precio alto / valor medio o bajo. Pérdida de clientes (excedente del consumidor negativo). Sólo mantenible en situación de monopolio.
• Opción 8: Valor bajo / Precio medio. Empresas con prestigio y problemas temporales de rentabilidad. Si no se corrige, pérdida de prestigio y clientes.

Etapas del Ciclo de Vida de la Industria

Industrias Emergentes

Son industrias que han surgido recientemente debido a:

• Innovación en producto, servicio o proceso.
• Cambios o nuevos gustos y necesidades de los consumidores.

Características:

• Costes iniciales altos.
• Lento crecimiento de la demanda.
• Elevado riesgo:
  • Incertidumbre tecnológica.
  • Incertidumbre estratégica.

Objetivos:

• Reducir incertidumbre e inestabilidad.
• Consolidar innovaciones.

Estrategias:

1. Configuración de la industria:
   • Influir en cómo será la industria.
   • Estrategias de cooperación con competidores.
   • Establecimiento del estándar dominante.
2. Momento de entrar a competir:
   • Decidir momento de entrar.
   • Ser el primero.
   • Esperar a que se estabilice la industria.
3. Gestión del riesgo:
   • Cooperar con usuarios iniciales.
   • Limitar exposición al riesgo financiero.
   • Flexibilidad de adaptación a cambios del entorno.

Industrias en Crecimiento

Crecimiento de la demanda a tasas elevadas por consolidación de la fase emergente. Condiciones de competencia relajadas: la etapa más deseable.

• Rápido crecimiento de la industria.
• Atractivo para nuevos competidores.
• Baja intensidad de la competencia.
• Bajo poder de negociación de clientes inicial.
• Aumento progresivo de exigencia de clientes.
• Fuertes inversiones para cubrir el aumento de la demanda.
• Punto de inflexión de la curva de crecimiento (shakeout).

Estrategias:

• Mejorar la posición competitiva.
• Diferenciación de producto.
• Reducir costes ganando cuota de mercado.
• Posicionarse en distintos segmentos.
• Política de reconocimiento de marca.
• Mantener la posición competitiva ante la incorporación de nuevos competidores.
• Detectar el punto de inflexión de la demanda para frenar nuevas inversiones.

Industrias Maduras

Ralentización del crecimiento hasta el estancamiento de la demanda.

• Difusión y acumulación de conocimientos:
  • Demanda: clientes experimentados.
  • Oferta: tecnología conocida, experiencia.
• Aumento de la intensidad de la competencia:
  • Exceso de capacidad productiva.
  • Aumento de la competencia internacional.
  • Dificultad para desarrollar nuevos productos.
  • Distribuidores con alto poder de negociación.

Estrategias:

• Ventaja competitiva sólida.
• Liderazgo en costes.
• Diferenciación.
• Segmentación.
• Reorientación del campo de actividad.
• Diversificación.
• Crecimiento externo.
• Internacionalización.

Problema: Industrias muy competitivas: Difícil conseguir ventaja.

Industrias en Declive

Última fase del ciclo de vida: cambios cuantitativos (demanda) y cualitativos (atractivo de la industria).

• Disminución constante de la demanda debido a:
  • Innovaciones tecnológicas.
  • Productos sustitutivos.
  • Cambios en los consumidores.
  • Cambios demográficos.
• Gran intensidad de la competencia:
  • Exceso de capacidad productiva.
  • Competencia agresiva en precios.
  • Ausencia de cambios tecnológicos.
  • Obsolescencia de recursos.
  • Fuertes barreras de salida.
  • Inestabilidad de la oferta.

Factores Clave:

1. Ajuste de Capacidad:
   • Posibilidad de predecir el declive.
   • Barreras de salida.
   • Estrategia de supervivientes.
2. Naturaleza de la demanda:
   • Existencia de segmentos atractivos.
   • Existencia de nuevas funciones o mercados.
   • Sensibilidad al precio.

Estrategias:

• Liderazgo.
• Cosecha.
• Segmentación.
• Retirada rápida.

El objetivo es identificar las posibilidades para ser rentable o, al menos, sobrevivir. Depende de: Posibilidades de mantenimiento o rebote de la industria y posición competitiva de la empresa.

Cooperación y Alianzas

Un acuerdo entre dos o más empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación con objeto de incrementar sus ventajas competitivas.

Motivos para la Cooperación entre Empresas

1. Eficiencia económica:
   • Forma eficiente de organizar la actividad económica.
   • Economías de escala.
   • Economías de alcance (sinergias).
   • Economías de aprendizaje.
   • Reducción de los costes de transacción.
2. Motivos estratégicos:
   • Obtención de recursos y capacidades.
   • Forma de entrar en una industria y/o país.
   • Reducir el nivel de competencia de la industria o influir en su evolución futura.
   • Adquirir ventajas de la integración vertical.
   • Tamaño para competir en un mercado global.
3. Otros factores:
   • Factores políticos.
   • Efecto contagio.
   • Efecto moda.

Clasificación de los Acuerdos de Cooperación

1. Actividades implicadas: Centradas en una sola actividad o complejas.
2. Número de socios: Dos socios (bilateral) o múltiples socios (multilateral).
3. Relación entre los socios: Vertical (acuerdo proveedor-cliente), horizontal competitiva (acuerdo entre competidores directos), horizontal complementaria (acuerdo entre no competidores).
4. Objetivos estratégicos: Competitivos (acuerdo para conseguir/reforzar ventaja competitiva) o corporativos (acuerdo para expandir las actividades de los socios).
5. Naturaleza del acuerdo: Acuerdos contractuales (contratos de larga duración, franquicias, licencias, subcontratación, consorcios), acuerdos accionariales (empresas conjuntas (joint ventures), participaciones minoritarias), redes interorganizativas.

Estrategias de Internacionalización

Estrategia Global

(Alta presión para reducir costes y baja presión para adaptación local)

• Prioridad a la reducción de costes.
• Estandarización de productos y servicios.
• La oficina central controla la estrategia competitiva.
• Producción centralizada. Comercialización algo repartida.
• Fuerte coordinación e integración de actividades.
• Economías de escala.
• Estándar mundial de calidad.

Estrategia Multipaís

(Baja presión para reducir costes y alta presión para adaptación local)

• Prioridad a la adaptación a los mercados locales.
• Alta descentralización de las filiales de cada país.
• Se tienen en cuenta las diferencias sociales, económicas y demográficas de los mercados locales.

Estrategia Transnacional

(Alta presión para reducir costes y alta presión para adaptación local)

• Trata de equilibrar eficiencia y adaptación local.
• Los recursos se sitúan donde son más útiles para cada actividad.
• Cada negocio debe pensar globalmente y actuar localmente.

Estrategia Internacional

(Baja presión para reducir costes y baja presión para adaptación local)

• Sin presión ni para reducir costes ni para adaptación local.
• Explota las capacidades más valiosas en todo el mundo.
• Empresas con alto nivel de diferenciación del producto.
• Localización básicamente centralizada.

Estrategias de Entrada en Mercados Exteriores

Decisiones:

• Selección del país de destino.
• Estrategias de entrada:

• Exportación (Posibilidad de lograr economías de localización o de escala): Directa o indirecta.
• Sistemas Contractuales: Licencia (bajos costes y riesgos), franquicia (bajos costes y riesgos).
• Inversión Directa: Empresa conjunta (acceso al conocimiento del socio local, reparto de costes y riesgos, dependencia política), filiales propias (protección de la tecnología, capacidad para una coordinación estratégica global, posibilidad de lograr economías de localización y de escala).