Estrategia Empresarial: Niveles, Fases, Grupos de Interés y Ventaja Competitiva

Concepto de Estrategia

La estrategia es la forma de vincular a la empresa con su entorno. Si bien el entorno influye en la empresa condicionando sus decisiones, esta también forma parte del entorno de otros competidores, condicionándolos en sus decisiones.

Niveles de Estrategia

• Estrategia Corporativa: Es la dirección general. En este nivel se trata de fijar la orientación básica de la empresa. Algunas cuestiones de las que se ocupa esta estrategia son, por ejemplo: la definición de la misión y objetivos, el ajuste entre empresa y entorno, las relaciones con los agentes externos, la búsqueda de oportunidades para crear valor, definición de los negocios en los que la empresa va a competir, etc. De especial relevancia en este caso es la búsqueda de sinergias.
• Estrategia Competitiva: También llamada de negocio. En este nivel se trata de determinar cómo competir mejor en un conjunto de actividades, negocios o unidades estratégicas de negocio. Decisiones tales como mejorar la calidad de los productos, establecer un plus de reducción de costes o invertir en tecnología para lanzar productos innovadores son algunos ejemplos.
• Estrategia Funcional: Este nivel se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Las áreas para los que se suelen definir son: producción, comercialización, financiación, recursos humanos y tecnología.

Fases del Proceso de Dirección Estratégica

El proceso de dirección estratégica está integrado por tres partes:

• Análisis estratégico: Es el proceso en el que se identifican las amenazas y oportunidades (externo) que el entorno presenta a la empresa, y las fortalezas y debilidades (interno). Esto permite a la dirección la evaluación de la situación y la formulación de una estrategia, una vez que se haya definido la misión, la visión y los objetivos estratégicos.
• Formulación de estrategias: A partir del análisis estratégico, la empresa trata de diseñar las posibles alternativas que se tienen para conseguir la misión y los objetivos que se han elegido a partir de lo definido en los análisis interno y externo. Se elegirán las estrategias competitivas y se analizará su adaptación a diferentes contextos competitivos. Las estrategias corporativas definen las direcciones de desarrollo futuro de la empresa.
• Implantación estratégica: Primero, una vez que están diseñadas distintas alternativas, hay que evaluarlas para poder elegir una de ellas e implantarla. Los criterios que se utilizan para la “evaluación de estrategias” deben identificar lo que parece la mejor estrategia. La implantación se termina con la etapa de planificación y control, que se ocupa primero de la formulación y después de la revisión del proceso de implantación de la estrategia, e ir modificándola a medida que cambian las condiciones internas y externas.

Grupos de Interés (Stakeholders)

Son personas o grupos de personas que tienen objetivos propios, de manera que la consecución de dichos objetivos está vinculada a la actuación de la empresa. El enfoque stakeholder se basa en que la empresa considere los objetivos y opiniones de cada uno de estos colectivos e intente integrar estos objetivos con los de la propia empresa. El grupo poseedor del mayor poder en la empresa condiciona al resto de los grupos. La importancia de esta situación de conflicto deriva de los siguientes motivos:

• Los recursos de la empresa son escasos, por lo que difícilmente se puede atender simultáneamente a los objetivos de los distintos grupos, lo cual genera una situación de conflicto.
• Si los grupos de interés no se sienten satisfechos con los objetivos logrados, pueden presionar a la dirección e incluso retirarle su apoyo. Dependiendo de la importancia del grupo afectado, esta situación puede entorpecer o incluso impedir la consecución de los objetivos de la estrategia.

Análisis Estratégico de los Grupos de Interés

1. Identificación de los grupos de interés y sus objetivos: Se suelen distinguir grupos de interés internos (accionistas, directivos y trabajadores) y externos, que se dividen en primarios y secundarios (clientes, proveedores, entidades financieras, etc.).
2. Valoración de la importancia de cada grupo: Mediante la elaboración de un mapa de stakeholders que trata de identificar los principales grupos de interés en función de su importancia y posible impacto en los objetivos de la empresa. Depende de la presencia o no de tres características relevantes: Poder, Legitimidad y Urgencia.
3. Implicaciones para la dirección empresarial: El grado de atención que se va a prestar a cada grupo va a depender de su importancia, de manera que se dará prioridad a aquellos objetivos asociados con los grupos más relevantes.

Responsabilidad Social Corporativa (RSC)

El concepto de responsabilidad social hace referencia a la actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por la sociedad como consecuencia de sus actividades, a la evaluación y compensación de los costes sociales que la misma genera y a la ampliación del campo de sus objetivos, definiendo el rol social que debe desarrollar.

La empresa socialmente responsable, además de ganar dinero, se preocupa de cómo lo hace, buscando formas de actuar conforme a criterios de justicia y ética.

En cuanto a la cuestión económica, tradicionalmente se ha defendido que la empresa no debiera asumir ningún tipo de responsabilidad social, ya que ello es incompatible con el principio clásico de maximización del beneficio. Pero hay que tener en cuenta que la RSC puede ser más una fuente de innovación, de oportunidades y ventaja competitiva. El asumir la responsabilidad social no solo puede facilitar la solución de los problemas sociales, sino también puede crear una mayor legitimidad al propio sistema empresarial. Además, gracias a la RSC, se disminuyen los conflictos entre los grupos de interés, se crea un clima de confianza, se mejoran las condiciones del entorno y, en consecuencia, se reducen riesgos.

Factores que Influyen en la RSC

• Factores políticos (poder)
• Factores estratégicos o competitivos
• Factores ético-morales
• Factores legales

El Diamante de Porter

Trata de explicar cómo influye la pertenencia a un país y a una determinada industria de ese país en la obtención de una posición ventajosa de la empresa para competir con empresas de otros países.

• Factores productivos: Se refiere a la dotación que tiene un país de factores de producción relevantes, como la mano de obra especializada. Se trata de factores especializados que son escasos y difíciles de imitar por los competidores extranjeros, y que requieren de una inversión sostenida para crearlos.
• Condiciones de la demanda: Las naciones logran una ventaja competitiva cuando la demanda interior les ofrece una imagen de las nuevas necesidades de los compradores y donde estos presionan a las empresas para que innoven más rápido y logren ventajas competitivas más valiosas que las de sus rivales extranjeros. Será una gran ventaja para las empresas de una industria si los compradores del producto están informados y son exigentes, presionan para que se alcancen altos niveles de calidad en la industria y estimulan a las empresas a innovar y mejorar continuamente.
• Sectores afines y auxiliares (proveedores): Se refiere a si hay o no en la nación otros sectores que proveen, colaboran o prestan servicios al sector de referencia. La ventaja en los proveedores surge cuando se suministran los recursos de un modo económico o eficaz. Pero más importante que los proveedores es la existencia de otros sectores afines potentes, con los que se establecen colaboraciones o relaciones comerciales, que crean competitividad nacional a partir de unas estrechas relaciones de trabajo entre sectores.
• Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: La presencia de rivales nacionales fuertes es un estímulo poderoso para la creación de ventajas competitivas. Esta rivalidad obliga a todas las empresas a reducir costes y mejorar la calidad. Además, a diferencia de la rivalidad con competidores extranjeros, la interior adquiere connotaciones fuertemente personales que la hacen crecer con intensidad.

Clústeres o Distritos Industriales

Un clúster es un grupo de empresas o instituciones afines localizadas en un entorno geográfico determinado, relacionadas con una misma actividad económica, que compiten pero también cooperan. Suele estar compuesto por los siguientes tipos de agentes, ubicados en un mismo entorno geográfico:

• Empresas que se dedican a la misma actividad y que ofrecen productos o servicios finales.
• Diversos tipos de instituciones, tanto públicas como privadas, que facilitan información y apoyo técnico especializado.
• Empresas situadas tanto en la fase anterior como posterior al ciclo de explotación del producto principal, como son los proveedores de materiales, maquinaria, empresas de distribución y empresas clientes.
• Empresas de sectores afines, que ofrecen productos complementarios al producto principal.

Ventajas de los Clústeres

• Incremento de productividad
• Estímulo a la innovación
• Creación de nuevas empresas

Diagrama de Abell: Industria, Negocio y Mercado

Siguiendo el Diagrama de Abell, el entorno competitivo se puede definir a partir de tres dimensiones:

1. Grupos de clientes atendidos: a quién se dirigen los productos.
2. Funciones que dicho producto o servicio cubre a dichos clientes.
3. Tecnología empleada: la forma en que una función es cubierta.

• Industria: Es el conjunto de empresas que, a partir de una tecnología determinada, tratan de atender a todos los grupos de clientes y cubrir todas las funciones posibles.
• Negocio de una empresa: En una empresa pueden existir numerosas empresas. Cada una de ellas decide, a partir de la tecnología elegida, atender a uno o varios tipos de clientes y atender a una o varias funciones. El concepto de negocio representa la selección concreta que cada empresa hace de las funciones y grupos de clientes que quiere atender.
• Mercado: Es el conjunto de empresas que cubren la misma función para el mismo grupo de clientes, independientemente de la tecnología que utilicen.

Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

Constituye una metodología de análisis estándar para investigar acerca de estas oportunidades y amenazas. El grado de atractivo de una industria viene determinado por la acción de cinco fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de obtención de rentas superiores. Estas fuerzas son: la rivalidad de los competidores existentes, la posibilidad de entrada de nuevos competidores, la amenaza de productos sustitutivos, el poder de negociación de los compradores y el poder de negociación de los proveedores.

Grupos Estratégicos

Conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas. Estas dimensiones estratégicas pueden incluir variables tales como la línea de productos, el alcance geográfico, la calidad de los productos, los servicios postventa, etc.

Ventaja principal: Suelen ser estables en el tiempo, y esto se debe a la existencia de barreras a la movilidad. Además, un cambio de grupo estratégico supone llevar a cabo un cambio de estrategia, y esto es muy complicado y se debe realizar en el medio y largo plazo. Las empresas deben ir reconduciendo su estrategia para, poco a poco, ir cambiando de grupo estratégico.

Barreras de Entrada, Salida y Movilidad

• Barreras de entrada: Estas barreras no garantizan que nadie entre. Depende de lo grande y fuerte que sea quien quiera entrar. Existen dos grupos: absolutas, que son aquellas que son imposibles de superar, salvo en casos excepcionales, o relativas, que son aquellas que pueden ser superadas.
• Barreras de salida: Son factores que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios, aunque estén obteniendo malos resultados. No son contratos ni prohibiciones, son obstáculos que dificultan que los agentes que quieran salir del sector lo hagan, porque los fuerzan a luchar por sobrevivir, lo que provoca un aumento de la intensidad de la competencia.
• Barreras de movilidad: Son mecanismos que dificultan la entrada a un grupo estratégico. Derivan de la mayor o menor facilidad para cambiar de forma de competir a lo largo de las dimensiones estratégicas que definen los grupos.

Cadena de Valor

Hace referencia a la desagregación de la empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o actividad.

Cada actividad incorpora una parte del calor asociado al producto final y representa una parte del coste total de dicho producto. Si el precio que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el coste de las distintas actividades, la empresa generará un margen o beneficio por su actividad.

La cadena de valor de la empresa debe ser contemplada como una parte de un sistema de valor más amplio que incluye las cadenas de valor de proveedores y de los clientes, fundamentalmente. El objetivo del análisis de la cadena de valor está en identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido.

• Actividades primarias: Son las que forman el proceso productivo básico de la empresa desde un punto de vista físico, así como su transferencia y atención postventa al cliente. (Logística interna, producción, Logística externa, Servicio postventa)
• Actividades de apoyo: No forman parte directamente del proceso productivo, pero sirven de soporte para las actividades primarias. (Aprovisionamiento, Desarrollo de tecnología, Administración de recursos humanos, Infraestructura de la empresa)

Eslabones de la Cadena de Valor

Interrelaciones que pueden aparecer entre las actividades y/o entre el sistema de valor formado con clientes y proveedores.

• Eslabones horizontales: Surgen dentro de la empresa como consecuencia de las interrelaciones entre dos o más actividades de la cadena de valor, sean actividades primarias o de apoyo.
• Eslabones verticales: Interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores o la de los clientes. En este caso, la ventaja no surge de nuestra propia empresa, sino de las interrelaciones que mantiene con aquellas otras con las que realiza transacciones.

Ambigüedad Causal

Mecanismo de protección frente a la imitación. La empresa trata de esconder las causas y los efectos que sostienen la ventaja competitiva para que no sea entendida por sus competidores. De esta forma, se genera incertidumbre cuando se quiere imitar los factores que llevan a la obtención de la ventaja competitiva sostenible. Puede venir generada por la difícil comprensión e identificación de la propia característica que genera la ventaja competitiva, ya sea porque se debe a un conocimiento rutinario o porque está arraigado a la cultura de la empresa. El desconocimiento puede afectar a los propios directivos de la empresa, por lo que, si ni estos son capaces de entenderla, menos aún lo serán los competidores. Este hecho puede afectar como un obstáculo para difundir las rutinas dentro de la empresa.

La ambigüedad causal funciona como un método de aislamiento; incluso, a veces, actúa como barrera.

La Ventaja Competitiva a Través de Eslabones

Se puede conseguir de dos formas:

• Optimización: Este criterio se basa en que la mejor realización de una parte de la actividad de la empresa puede permitir reducir costes en la ejecución de otras actividades.
• Coordinación: Este criterio se basa en la coordinación de tareas como fuentes de ventajas competitivas. La ventaja surge ahora por alcanzar un alto grado de coordinación entre actividades que hace que ambas se desarrollen de forma más eficiente.