Empresa: Organización, Objetivos y Evolución en la Era Digital

1. La Empresa

Una de las características de los seres humanos es la de sentir continuamente necesidades que pueden llegar a ser ilimitadas. Para poder satisfacer esas necesidades, las personas demandan bienes y servicios de unas organizaciones denominadas empresas.

Al analizar la actividad de la empresa, observamos que tiene su ciclo de funcionamiento con unas entradas o inputs, unas actividades internas de transformación o prestación de servicios, y unas salidas u outputs.

Ciclo de Actividad de la Empresa

Podemos establecer de manera concreta y sencilla una definición de empresa:

“Una empresa es un conjunto organizado de elementos humanos y materiales que tiene por objeto la producción de bienes o la prestación de servicios necesarios, con el objetivo de obtener lucro o beneficio.”

Taller de Reparación de Equipos Electrónicos

De la definición y ejemplo anterior se deduce que el objetivo último que pretende cualquier empresa es la obtención de lucro o beneficio, ya que garantiza la continuidad de su actividad y el mantenimiento de los puestos de trabajo. La empresa obtiene beneficio cuando los ingresos por la venta de sus productos o la prestación de sus servicios son mayores que los costes de producir esos bienes o servicios.

Beneficio = Ingresos totales - Costes totales

2. Objetivos de la Empresa

La obtención de lucro o beneficio es el motivo por el que se crean la mayoría de las empresas. El objetivo de la empresa privada, en general, es la obtención de beneficios para sus propietarios.

Sin embargo, existen también empresas cuya presencia en el mercado tiene otras motivaciones. Algunas empresas se crean con la vocación de alcanzar objetivos sociales: protección del medio ambiente, ayuda a colectivos desfavorecidos o al Tercer Mundo, etc.

Podemos distinguir dos tipos de empresas, según sea su finalidad:

Empresas lucrativas. Son aquellas que pretenden obtener un beneficio. La mayoría de las empresas son de este tipo.

Empresas no lucrativas. Se trata de empresas que tienen por objeto producir o prestar un servicio al menor coste posible. Fundamentalmente se trata de organizaciones vinculadas a las administraciones públicas y otras de carácter social. Un ejemplo sería RENFE, que depende del Estado y presta un servicio de transporte por ferrocarril.

En la búsqueda del beneficio privado, la empresa promueve y consigue un beneficio social, puesto que se satisfacen los deseos y necesidades de las personas y se crean puestos de trabajo. Al mismo tiempo, la propia actividad de la empresa puede generar costes para la sociedad.

La empresa privada tiene como objetivos la obtención de beneficios, y con su actividad...

• Promueve un beneficio social:
  • Produce bienes y servicios necesarios.
  • Crea puestos de trabajo.
  • Aporta recursos al Estado (vía impuestos).
• Puede generar costes sociales:
  • Contaminación.
  • Condiciones de trabajo inadecuadas.
  • Precios abusivos.

3. La Organización de la Empresa

De la definición que hemos visto de empresa “conjunto organizado...” se deduce que existe la necesidad de que alguien en la empresa se ocupe de organizar, dirigir y controlar los factores productivos o inputs que se utilizan en la elaboración de bienes o la prestación de servicios.

La persona/s encargada/s de coordinar los factores productivos puede/n ser el propio empresario o alguien en quién delegue.

El empresario tiene autonomía para organizar la empresa según su propio criterio. Si la empresa es pequeña se pueden asumir las diferentes tareas y responsabilidades entre unos pocos, pero a medida que la empresa crece surge la necesidad de especializarse. Así, lo habitual es que la empresa busque especialistas para asumir las distintas funciones y, de este modo, conseguir sus objetivos con mayor eficacia y eficiencia.

Tanto Adam Smith “el padre de la economía” como Frederick Taylor estudiaron en su momento cómo la división del trabajo conlleva la especialización y un incremento de la productividad. Es muy difícil que una persona tenga la capacidad física o psicológica para realizar todas las operaciones que constituyen una tarea compleja, aún suponiendo que pudiera adquirir todas las habilidades. Con la división y especialización, cada persona se convierte en experta en cierto tipo de trabajo y, por lo tanto, en más eficiente.

Ahora bien, con independencia del tamaño de la empresa, todas deben realizar una serie de actividades que, cuando están relacionadas entre sí, se suelen agrupar en las denominadas áreas funcionales. (ver hoja áreas funcionales).

Por ejemplo: el área de Recursos Humanos se encarga de la selección, la formación, la retribución y la motivación del personal. El área de Producción se encarga de transformar las materias primas en productos terminados, del mantenimiento y la reparación de la maquinaria y del control de calidad.

Al mismo tiempo, es necesario coordinar las decisiones y la actuación de las diversas áreas funcionales debido a la interdependencia que hay entre ellas. De no existir esta coordinación, no se conseguirían los objetivos empresariales.

Esta organización de la empresa se puede representar gráficamente mediante un esquema denominado organigrama. Por lo tanto, vamos a dar dos definiciones de organigrama:

a) Un organigrama es la representación gráfica de las diferentes áreas funcionales de la empresa y de sus funciones, de los niveles de autoridad y de los canales de transmisión de información.

b) Un organigrama es la representación gráfica de la estructura formal de una empresa.

Organigramas Según la Disposición Gráfica

Horizontal

4. Organización Formal e Informal

En la estructura organizativa de todo grupo se pueden apreciar dos tipos de organización: la formal y la informal.

4.1. Formal

La organización formal es la planificada por los responsables de la empresa, que pretenden conseguir unos objetivos concretos. Suele tener las siguientes características:

• Está diseñada por los responsables de la organización y planificada en función de los objetivos que se desean conseguir y de los medios disponibles.
• Está estructurada jerárquicamente, de manera que cada persona conoce su puesto, sus funciones, su responsabilidad y su grado de poder.
• Se dota de una normativa que tienen que asumir los trabajadores.
• Es la que se representa por medio de organigramas que reflejan las relaciones de jerarquía entre los trabajadores de la empresa.

4.2. Informal

La organización informal es aquella que no está planificada y que surge de forma espontánea entre los miembros de la organización. Suele tener las siguientes características:

• Está poco o nada planificada, ya que surge de las relaciones espontáneas de los miembros del grupo.
• Las relaciones establecidas entre los miembros pueden ser muy fuertes y duraderas, e incluso suelen saltarse las barreras jerárquicas.
• Sirve para satisfacer necesidades sociales.
• Es un tipo de estructura donde fácilmente nacen y se desarrollan los rumores.
• Pueden surgir líderes o sujetos carismáticos que no forman parte de la dirección de la empresa, pero pueden influir en otros trabajadores.

La estructura informal trata de dar respuesta a todas aquellas necesidades de los individuos que forman parte de la empresa y a las que no es capaz de responder la estructura formal. Un ejemplo de esto son las relaciones de amistad que nacen del trato entre trabajadores. En ocasiones, choca con la estructura formal.

5. Evolución de los Sistemas de Organización del Trabajo: Taylorismo, Fordismo y Toyotismo

5.a. Taylorismo

En el año 1881, Frederick W. Taylor (1856-1915) planteó que la eficiencia de la producción se puede incrementar observando el trabajo de un obrero cualificado y eliminando en sus operaciones los movimientos innecesarios y los tiempos muertos.

El deseo de aprovechar al máximo el potencial productivo de la industria llevó a este ingeniero norteamericano a realizar un estudio minucioso de las tareas fabriles. Su objetivo era eliminar los movimientos inútiles y establecer, por medio de cronómetros, el tiempo necesario para realizar cada tarea específica. A este método se le denominó organización científica del trabajo (OCT) o taylorismo.

Según el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su sistema de organización del trabajo eran las siguientes:

1. Hallar diez o quince obreros (si es posible, en distintas empresas y de distintas regiones) que sean particularmente hábiles en la ejecución del trabajo a analizar.
2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de los obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, así como los útiles y materiales que emplea.
3. Determinar con un cronómetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos movimientos elementales y elegir el modo más simple de ejecución.
4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles.
5. Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles, reunir en una secuencia los movimientos más rápidos y los que permiten emplear mejor los materiales más útiles.

Quedaba atrás, definitivamente, la época en que el artesano podía decidir cuánto tiempo le dedicaba a producir una pieza, según su propio criterio de calidad. Ahora, el ritmo de trabajo y el control del tiempo de las tareas del trabajador estaban en manos de la dirección de la empresa. El taylorismo consideraba al hombre como una máquina más al servicio de la producción.

Para que el sistema ideado por Taylor funcionara correctamente, era imprescindible que los trabajadores estuvieran supervisados en sus tareas. Así se conformó un grupo especial de empleados, encargado de la supervisión, organización y dirección del trabajo fabril.

Por lo tanto, el taylorismo establece una división muy clara entre las fases de concepción y ejecución del trabajo.

Concepción:  Dirección e ingenieros

Ejecución:    Resto de trabajadores

Consecuencias del taylorismo:

Desde el punto de vista empresarial: aumento de la eficiencia productiva, fruto de la división extrema del trabajo y de la especialización.

Desde el punto de vista del trabajador:

• Desprofesionalización (aumenta su destreza, pero sólo en las escasas tareas que ejecuta, “perdiendo” el resto de su profesión).
• Desmotivación (fruto de la falta de contenido de su trabajo y del aislamiento). Taylor creía que lo único que movía al hombre era el estímulo económico.

5.b. Fordismo

Henry Ford (1863-1947) fue un pionero en la industria del automóvil. En el año 1908 fabrica y lanza al mercado el modelo T, pero todavía no estaba al alcance del bolsillo de muchos. La elaboración de cada coche salía muy cara, ya que se tardaba mucho en montarlo. Se construía uno a uno y pieza por pieza.

Henry Ford realizó una experiencia que consistía en arrastrar el chasis con una soga en línea recta. Así, mientras pasaba frente a los trabajadores, cada uno de ellos podía asegurar una pieza distinta. Cada trabajador de la cadena de montaje de Ford tenía una tarea específica, como ensamblar los tiradores de las puertas del lado izquierdo según iban pasando los coches.

Sus operaciones se cronometraban. El resultado fue espectacular. El tiempo empleado para montar el automóvil descendió sensiblemente. Había nacido un nuevo sistema: la línea o cadena de montaje, y con él, la producción industrial masiva.

Pero la producción en masa requiere mercados de masas. Ford fue el primero en darse cuenta de esta realidad y consiguió dar salida a toda su producción en base, fundamentalmente, a los siguientes hechos:

1. La alta productividad alcanzada, lo que supuso una reducción considerable del precio de cada automóvil. Ya estaba al alcance de muchos consumidores.
2. La introducción del principio de participación en los beneficios de todo el personal y de un sistema de venta a crédito que permitía a todos sus trabajadores poseer un automóvil.

El fordismo, una ampliación de los principios de la organización científica de Taylor con una división extrema del trabajo, resultó ser un sistema muy eficaz para la producción estandarizada de grandes series del mismo modelo, pero la demanda va cambiando. Los consumidores no se conforman con tener todos el mismo coche y del mismo color. En los años 50, Ford se verá obligado a cambiar sus instalaciones, que resultaban muy rígidas para adaptarse a la nueva demanda.

En la actualidad, todas las fábricas de Ford son polivalentes, lo que permite que se puedan fabricar varios modelos en planta de forma simultánea y así responder con mayor rapidez a los cambios del mercado.

5.c. Toyotismo

Este modelo organizativo fue desarrollado fundamentalmente en Japón y puesto en práctica por la fábrica de automóviles japonesa Toyota, por lo que se ha llamado también “toyotismo”. Se trata de un sistema de producción flexible que busca, por encima de todo, conseguir un trabajo de gran calidad hecho desde el primer momento, evitando las ineficiencias y el despilfarro.

Los pilares básicos del “toyotismo” son los siguientes:

a) Justo a tiempo: significa producir las unidades necesarias en la cantidad y tiempo precisos. Con el justo a tiempo no se produce nada que no se necesite.

En la fabricación del automóvil, sólo se producirán los componentes que sean necesarios. Todas las piezas para ensamblar deben ir llegando en la cantidad y sólo en el momento que se precisen para su montaje. Todo ello supone un ahorro de espacio y almacén.

La aplicación del JIT exige tener muy organizado el sistema de aprovisionamiento para que no se produzcan carencias ante cualquier imprevisto.

b) Autocontrol: El trabajador es el responsable de controlar la calidad del producto, diagnosticar los problemas y resolverlos. Cualquier defecto debe ser corregido en el momento. El control autónomo de defectos asegura el cien por cien de unidades de producto admisibles.

c) Flexibilidad: Consiste en aumentar o disminuir el número de tareas a realizar en función de la carga de trabajo. Ello conlleva una constante flexibilidad del personal. La empresa contratará a los trabajadores en función de sus necesidades productivas.

d) Polivalencia: El trabajador ha de tener una formación polivalente. Esta formación va a capacitarle para desarrollar diversas tareas o funciones, que las irá desempeñando por rotación. Se trata de “recuperar” la profesión que se había perdido con la excesiva fragmentación del trabajo taylorista.

El toyotismo fomenta el trabajo en equipo e intenta implicar al trabajador para que aporte sus propias ideas sobre los cambios o mejoras en relación al puesto de trabajo que desempeña. Esto supone una fuente de motivación.

6. Nuevas Tendencias Organizativas

Hemos visto cómo el sistema organizativo denominado toyotismo, conocido también como producción ligera o flexible (lean production), introdujo cambios en la organización del trabajo en el sentido de especializarse exclusivamente en una parte de la producción y subcontratar el resto de actividades a otras empresas auxiliares.

Pues bien, en la actualidad, esta tendencia se ha generalizado y la mayoría de las empresas, en busca de un ahorro en costes y de una mayor eficiencia productiva, se centran exclusivamente en lo que constituye el núcleo o corazón de su actividad (core business) y tienden a subcontratar aquellas otras en las que no son especialistas. Este fenómeno se conoce como descentralización productiva o outsourcing.

Así, son muchas las empresas que externalizan parte de las funciones de las que se encargaban tradicionalmente y, mediante contratos, acuerdan con empresas externas la realización de alguna fase del proceso productivo o de aquellas tareas ajenas a su actividad principal y que aportan poco valor añadido al producto final, como: seguridad, limpieza, mantenimiento, transporte, informática…

Esta flexibilidad en los procesos de fabricación y en el uso de las tecnologías también tiene su reflejo en las relaciones de trabajo, como se puede apreciar en la figura 1.

Figura 1. Posición del trabajador en la relación laboral como consecuencia de la descentralización productiva.

Desde el punto de vista organizativo, una de las consecuencias de este fenómeno de subcontratación es que las organizaciones tienden a “adelgazar”, dando lugar a la aparición de estructuras más planas. Se pasa de estructuras piramidales formadas por varios niveles jerárquicos a organizaciones más simples y flexibles que permiten responder con mayor rapidez a los cambios del entorno.

A la creación de estas estructuras planas, con pocos niveles jerárquicos, ha contribuido la formación de los denominados equipos autogestionados. Los integrantes de estos equipos aprenden a realizar todas las tareas que se llevan a cabo en el seno del grupo (polivalencia) y se alternan de un puesto de trabajo a otro. De esta forma, se obtiene una mano de obra flexible que permite que los miembros del equipo puedan cubrir las ausencias de cualquiera de sus compañeros. Además, estos equipos permiten ahorrar costes y ganar en eficiencia, ya que se eliminan muchas tareas de supervisión y control, fruto de crear una estructura organizativa jerárquicamente más plana.

La productividad y la eficiencia se ven positivamente afectadas por la creación de estos equipos autogestionados porque las personas generalmente responden bien cuando se les concede más autonomía y responsabilidad y cuando sienten que se les tiene en cuenta.

Por último, es importante destacar la contribución de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) en las ganancias de productividad y eficiencia de las organizaciones.

El uso intensivo de las tecnologías de la información está siendo un factor clave para mejorar la eficiencia al suponer un gran ahorro en costes. Permite planificar mejor la producción y los plazos de entrega. Asimismo, los procesos de distribución y venta pueden automatizarse y la forma en las que las empresas se relacionan con los proveedores y los clientes se hace más eficiente. Además, las prácticas empresariales más innovadoras se difunden con gran rapidez.

La formación del factor humano en el uso de estas tecnologías es clave para poder llevar a cabo los cambios organizativos necesarios. Hemos pasado de la sociedad industrial a la denominada “sociedad de la información” o “sociedad del conocimiento”, y ello supone que, cuando la empresa decida implementar algún cambio, será necesario que sus responsables conozcan el uso del comercio electrónico o e-business para poder realizar negocios a través de la red. Asimismo, el resto del personal ha de estar formado en el uso de herramientas informáticas como Internet, correo electrónico…

7. El Entorno

Se dice que la empresa tiene una estructura organizativa abierta o que constituye un sistema social abierto porque no vive aislada, sino que está inmersa en un entorno cambiante y esos cambios le afectan de forma considerable.

El entorno es todo aquello que rodea a la empresa. Se puede definir como un conjunto de fuerzas externas sobre las que no se tiene control y que influyen en la actividad de la empresa.

Ese entorno cambiante supone una fuente tanto de oportunidades como de amenazas para la actividad empresarial. Nos movemos en una economía globalizada donde no hay fronteras para comprar y vender productos. El mundo se convierte en un mercado único. Este proceso de globalización afecta de forma considerable a las empresas. Por una parte, les da la oportunidad de vender sus productos en mercados cada vez más amplios, pero, por otra, supone una fuente de amenazas, ya que los productos de otros países también compiten en nuestros mercados tradicionales.

Entre los factores del entorno destacan los relativos a: medio ambiente, económicos, tecnológicos, demográficos, político-legal y socioculturales.