Dirección Estratégica en la Era de la Incertidumbre: El Equilibrio entre Conocimiento, Innovación y Liderazgo

Dirección Estratégica en la Era de la Incertidumbre

En una sociedad marcada por la incertidumbre y la complejidad, la tarea de dirigir organizaciones ha de fundamentarse en tres pilares básicos:

• El sentido del equilibrio
• El pensamiento estratégico y sistémico
• La competencia para identificar y gestionar los recursos y capacidades estratégicas, para dar respuesta a los nuevos desafíos.

El management contemporáneo puede ser entendido como la capacidad de gestionar la paradoja y la diversidad hasta alcanzar una situación de equilibrio satisfactoria. Esta perspectiva ha sido denominada el paradigma del directivo equilibrista.

El Control de lo Paradójico y la Gestión de la Diversidad

El control (no la eliminación) de lo paradójico hasta encontrar la integración de las fuerzas en conflicto es uno de los grandes retos actuales, que además hay que afrontar de forma repetida, cada vez que cambia el entorno. La dialéctica de Hegel nos ayuda a entender estas situaciones: en ella se enfrentan dos posiciones, la tesis y la antítesis, para desarrollar una síntesis, que no es un simple compromiso, sino una solución nueva.

Junto a la gestión de lo contradictorio, otro fenómeno destacado es la gestión de lo diverso. La capacidad de integrar culturas y tecnologías diferentes forma parte de los grandes desafíos de la economía y la sociedad contemporáneas. En las sinergias que puedan obtenerse de la búsqueda de estas complementariedades, encontraremos poderosas fuentes de ventajas competitivas y oportunidades de negocio. El manager ha de ser capaz de manejar lo aparentemente contradictorio y lo diverso, en busca de complementariedades y sinergias; más que decidir sobre dilemas, tiene que procurar equilibrios entre fuerzas que pueden parecer en conflicto.

Pensamiento Estratégico y Sistémico

Para ello, el dominio del pensamiento estratégico y sistémico resulta esencial: el primero para situar los problemas en la dimensión temporal adecuada, con una visión de futuro, de largo alcance; y el segundo para proporcionar esa perspectiva holística, integradora y globalizadora, tan necesaria para abordar correctamente dichos problemas. El pensamiento estratégico y sistémico es un instrumento básico para sobrevivir. Solo la capacidad de pensar estratégicamente, que de forma intrínseca incorpora el enfoque sistémico, nos permite entender que determinadas decisiones no se plantean en términos de dilemas, sino de equilibrios a alcanzar. Como señalan Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, esa capacidad para sintetizar ideas opuestas es una característica que adorna a los estrategas.

La Estrategia como Herramienta

La estrategia debe ser concebida como la herramienta con la que cuenta el gestor para crear y moldear su propio futuro, con una actitud anticipadora y comprensiva de la diversidad, que permita situar la toma de decisiones en el tiempo y en el espacio, así como en el contexto del sistema al que pertenece, sobre el que influye, pero sabiendo que también se ve influido por él. Y aquí tenemos otra paradoja: ¿es la planificación (la estrategia entendida como plan) la que determina las acciones, o son más bien las acciones emergentes las que determinan la planificación? Nos encontramos ante la necesidad de integrar la proactividad y el ritmo de cambio acelerado, lo que nos obliga a replantear la secuencia del proceso de dirección.

Recursos Estratégicos Clave

El conocimiento se presenta como el recurso estratégico básico, la innovación como la fuente fundamental de ventajas competitivas, la estrategia como la herramienta para crear el futuro, y el liderazgo como el elemento integrador de las dimensiones estratégica y cultural. El management del siglo XXI gira sobre tres ejes fundamentales, que convergen en destacar el papel de ciertos activos intangibles como recursos estratégicos fundamentales:

1. El conocimiento organizacional y su gestión: la capacidad de aprendizaje, los aspectos soft o culturales, la persona como foco de la gestión directiva. Si la empresa conociera y aprovechara todo lo que sabe, además de averiguar lo que no sabe, multiplicaría su valor.
2. La innovación como fuente primordial de ventajas competitivas: la calidad se ha convertido en un adjetivo, mientras que la innovación pasa a ser el verdadero sustantivo. El fomento de la creatividad y del espíritu intrapreneur se convierte en otra de las claves. Recordemos a Albert Einstein: “la imaginación es más importante que el conocimiento”. Esta aparente antinomia entre conocimiento e imaginación debe ser reinterpretada como dos tipos de conocimiento de origen diferente: por un lado, el conocimiento derivado de la razón y la deducción, y por otro, el conocimiento generativo, que se asemeja al conocimiento anticipatorio.
3. La consolidación de un liderazgo compartido capaz de integrar las dimensiones estratégica y cultural de la empresa, el proyecto que se quiere hacer realidad con los valores, principios y creencias de la organización.

Paradigma de los Recursos y Capacidades (RR y CC)

La teoría se centra en la noción de la empresa como una combinación de recursos heterogéneos y con movilidad imperfecta. Este planteamiento se diferencia del predominante antes:

• Frente al paradigma “estructura del mercado-conducta de la empresa-resultados”, la Teoría de RR y CC plantea la lógica “recursos de la empresa-posición en el mercado (conducta)-resultados”.
• En lugar del enfoque tradicional del análisis competitivo centrado en los productos y mercados, esta teoría considera la empresa como un conjunto de recursos y capacidades que configuran sus ventajas competitivas. Se pasa de la cartera de negocios a la cartera de recursos y capacidades utilizados en distintos negocios.

Aportaciones Relevantes

Autores – Contribuciones:

1. Rumelt (1987): Mecanismos de aislamiento para mantener la ventaja competitiva.
2. Barney (1991): Para que los recursos de la empresa sean estratégicos y constituyan la base de la ventaja competitiva, se les exige que sean: valiosos, raros, imperfectamente imitables, y que la organización los haga difícilmente sustituibles.
3. Grant (1991): La creación de capacidades no es una simple unión de recursos, sino que implica complejos patrones de coordinación entre personas, activos y otros recursos. Las capacidades tienen un carácter sistémico y tácito que las hace más difíciles de copiar, por lo que suelen ser una base estratégica más poderosa que los recursos individuales. En suma, se puede hablar de: recursos como factores productivos, recursos estratégicos como los que sostienen la ventaja competitiva, competencias como el resultado de la interacción entre recursos, y capacidades como la habilidad para desarrollar recursos y competencias.
4. Montgomery y Hariharan (1991): Dichos recursos estratégicos son la explicación de la expansión diversificada de la empresa.
5. Mahoney y Pandian (1992): Recogen la crítica a la teoría de las barreras de entrada y plantean la visión alternativa de que los beneficios “extraordinarios” son la compensación a la especialización, a la alta calidad de los recursos y capacidades de la empresa.
6. Teece, Pisano y Shuen (1997): Mientras que los recursos y las capacidades son la base de la ventaja competitiva de hoy, las capacidades son la base de la ventaja competitiva de mañana, de ahí que se hable de capacidades dinámicas.

Complementamos con:

Figura 2.

Dirección Estratégica: Visión basada en los Recursos

1. Dirección estratégica
2. Etapa: visión basada en los recursos
3. Aportaciones teóricas:
   • La pregunta fundamental es por qué las empresas son diferentes y cómo éstas alcanzan y mantienen una ventaja competitiva.
   • La base de esta teoría es la noción de que las empresas logran un carácter único en virtud de sus recursos heterogéneos. El campo de la Dirección Estratégica se ha reorientado hacia las características internas de la empresa y considera sus recursos internos como el origen de la ventaja competitiva.
   • Desde los años 80, los investigadores han estado tratando de explicar cómo los recursos pueden dar lugar a una ventaja competitiva.
4. Visión basada en el conocimiento: Es una extensión de la visión basada en los recursos, al conceptualizar las empresas como entidades heterogéneas portadoras de conocimiento.
5. Metodologías:
   • Atención a los aspectos internos de la empresa, enfatizando la naturaleza idiosincrásica de sus recursos y capacidades.
   • Inductiva, con métodos basados en casos de una sola o unas pocas empresas.
   • La metodología de investigación recibida de la etapa anterior, cuantitativa, usando grandes muestras de datos, con fuentes secundarias y análisis econométricos, parece ser inadecuada, particularmente cuando es usada para examinar recursos intangibles de la empresa, tales como cultura corporativa (Barney, 1986b) o conocimiento tácito (Kogut y Zander, 1992). La metodología de estudio de casos puede ser apropiada para la investigación desde esta visión basada en los recursos, pues puede proporcionar información mucho más rica sobre la idiosincrasia de la firma.
   • La investigación empírica ha sido particularmente difícil debido a que conceptos clave de esta aproximación se resisten a la medición directa (Robins y Wiersema, 1995). Por esta razón, ha habido poca investigación empírica que pruebe esta teoría (Farjoun, 1994). Sin embargo, los investigadores han dado grandes pasos para superar estos problemas empíricos. Ejemplos:
     • Henderson y Cockburn (1994) usaron tanto cuestionarios cuantitativos como entrevistas cualitativas, así como informantes múltiples, para aumentar la validez y fiabilidad de las medidas de la competencia organizacional.
     • Metodologías de casos más sofisticadas han sido aplicadas por Collis (1991); Doz (1996); Hitt, Harrison, Ireland y Best (1998); y Kotha (1995), incluyendo, respectivamente, el estudio detallado de casos basados en campos específicos, la recogida de datos de archivos y de entrevistas, y el estudio de casos en profundidad.
     • Debido a la naturaleza intangible de importantes recursos de la empresa, los investigadores han usado métodos cualitativos para probar las hipótesis de esta teoría. Se han llevado a cabo tanto estudios multi-industria como estudios mono-industria. Estos últimos proporcionan un contexto particularmente importante para examinar los recursos críticos para las industrias y los mercados en cuestión.

La Visión de la Empresa basada en el Conocimiento

La visión de la empresa basada en el conocimiento se fundamenta en la concepción de la empresa como depósito de conocimiento, capaz de generarlo y aplicarlo. Se considera una extensión de la Teoría de los Recursos y Capacidades, en la que el conocimiento es valorado como el recurso más valioso que puede poseer la empresa. Su influencia se extiende más allá de la Dirección Estratégica, al abarcar aspectos tales como la coordinación intraorganizativa, la estructura organizativa, el rol de la dirección o los determinantes de los límites de la empresa. Esta perspectiva ha generado un elevado interés entre los investigadores.

Polanyi realiza una clasificación del conocimiento en dos grandes categorías:

• Conocimiento codificado o explícito: el que se puede transmitir mediante mecanismos formales.
• Conocimiento tácito: el que depende de las personas y es muy complejo de transmitir.

Grant ve la empresa como una institución de aplicación del conocimiento, cuya actividad requiere la integración del conocimiento de cada persona con el de otras; aunque su adquisición sea individual, la empresa ha de proporcionar los incentivos y la dirección necesaria para realizar dicha integración. Si el conocimiento es específico de un proceso que se lleva a cabo en equipo, entonces la creación de conocimiento no se puede separar de la aplicación del mismo, pues ambos ocurren dentro de un mismo concepto organizacional. Para este autor, el conocimiento se encuentra disperso por toda la organización, es crecientemente específico y con un elevado componente tácito, lo que dificulta su traslado hacia otros niveles de la empresa, reduciendo su movilidad.

La principal línea de investigación dentro de esta perspectiva consiste en la determinación de aquellos rasgos del conocimiento con importantes implicaciones para la dirección de la empresa. En este sentido, Grant sugiere las siguientes características como claves para la creación de valor:

• Transferibilidad, tanto entre empresas como dentro de éstas.
• Capacidad de agregación.
• Apropiabilidad: la habilidad del propietario para recibir unos ingresos equivalentes al valor creado por el conocimiento.
• Especialización en la creación del conocimiento y requisitos de conocimiento para poder producir.

Desde el punto de vista de esta perspectiva, la empresa existe porque el mercado es incapaz de integrar los conocimientos especializados de los individuos, debido a la inamovilidad del conocimiento tácito y al riesgo de la expropiación del conocimiento explícito.

Cuervo: El recurso básico de la empresa está dejando de ser el capital para pasar a ser el conocimiento. La dirección se enfrenta al reto de crear y mantener una organización que sea capaz de generar nuevo conocimiento, buscando así que la empresa se convierta en una comunidad especializada en la creación y transmisión interna de éste.

Kogut y Zander: A partir de los 80 emerge la perspectiva de la organización como un sistema de aprendizaje (Arbúes). Tanto las aportaciones de la Teoría de los Recursos y Capacidades como la visión del conocimiento sugieren que la ventaja competitiva procede de las habilidades y competencias de la empresa. En este sentido, si se plantea que la excelencia de una actividad es crucial para obtener una ventaja competitiva y dicha excelencia puede ser mejorada con el tiempo, el aprendizaje debe jugar un papel esencial (Torras). La idea de que las ventajas competitivas de las empresas se sustentan sobre sus recursos y capacidades ha hecho de la adquisición y explotación de conocimientos un punto nuclear, que lleva a diseñar estructuras y sistemas de incentivos capaces de favorecer el flujo de conocimientos dentro y fuera de la organización, así como que aquellas personas que lo poseen estén dispuestas a compartirlos con otras. Un elemento crucial de esta aportación se centra en el hecho de que gran parte de los conocimientos residen tanto en los individuos como en los diferentes grupos que conviven en la empresa, pero no pertenecen propiamente a ésta (Tarín). Ello obliga a desarrollar estructuras que faciliten la implicación de los empleados de la firma en la toma de decisiones. En este mismo sentido, la necesidad de utilizar una gran variedad de conocimientos poseídos por diferentes personas, obliga a la utilización de grupos de trabajo en la empresa (González de Rivera). Estas matizaciones conducen a estudiar los cambios necesarios en el diseño de las estructuras organizativas. En éstas, es necesario poder combinar dos aspectos claves: por un lado, el facilitar la generación de nuevo conocimiento gracias a la cooperación entre los diferentes componentes de la empresa; por otro, la transmisión del conocimiento ya existente entre los participantes de la misma, a través de las ‘rutinas’ (Nelson y Winter), de lo que la empresa ya sabe hacer, por lo que la forma en que la empresa las diseña, transmite y aplica es fundamental en el proceso de aprendizaje organizativo. En definitiva, es necesario estimular la generación de nuevo conocimiento al tiempo que se explotan los conocimientos disponibles.

A menudo, la investigación sobre la visión basada en el aprendizaje se ha orientado hacia los procesos. Por ejemplo, Cohen y Levinthal (1990) proponen, mediante la introducción del término capacidad de absorción, una nueva perspectiva sobre el aprendizaje y la innovación que da lugar a las denominadas organizaciones que aprenden. La capacidad de absorción hace referencia a la habilidad de una firma para reconocer el valor de lo nuevo, asimilarlo y aplicarlo posteriormente con fines comerciales. Esta capacidad depende del grado de conocimiento inicial de la organización.

Nonaka se centra en el proceso de creación del conocimiento. Establece que la interacción entre el conocimiento tácito y explícito a través de la socialización, de la combinación, de la externalización e internalización, ayudado por individuos, organizaciones y sociedades, hacen que el conocimiento pueda ser enriquecido e incrementando simultáneamente.

Lei, Hitt y Bettis integran la Teoría de los Recursos y Capacidades con la propuesta de la gestión del conocimiento para señalar que el núcleo de las competencias sólo mantiene su valor mediante un proceso de desarrollo continuado en el tiempo. Ellos sugieren que la calidad dinámica de las competencias es desarrollada a través de un meta-aprendizaje, esto es, de la capacidad de aprender continuamente.