Dirección Estratégica: Guía para el Éxito Empresarial

Dirección Estratégica

¿Qué es la Dirección Estratégica? ¿Cuál es su finalidad?

La dirección estratégica es la parte de la dirección de empresas que formula y pone en práctica una estrategia. En el entorno actual, cambiante, complejo y hostil, es necesario dar una respuesta. Se considera la estrategia como elemento clave para el éxito en la dirección de empresas en el futuro. Engloba un conjunto de actividades destinadas a una constante adaptación a un entorno cambiante, o proceso de dirección estratégica.

RESUMEN: La dirección actual de la empresa se enfrenta a un enfoque cada vez más cambiante y hostil. La estrategia empresarial viene a representar la forma de atender a esta necesidad de adaptación y surge de un proceso conjunto de actividades que denominaremos el proceso de dirección estratégica.  ¿Qué es la estrategia?

La estrategia representa la dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las acciones que emprende para conseguir sus objetivos y/o mejorar su rendimiento mediante el uso racional de los recursos. Para que podamos hablar de estrategia debe haber otros rivales, es decir, otras empresas o agentes que compitan por los recursos, por los clientes o por la rentabilidad y el éxito a través de sus propias estrategias.

Las decisiones estratégicas tratan de que la empresa consiga el éxito competitivo, es decir, que mejore su rendimiento. Los beneficiarios del éxito son sus propietarios. PRINCIPALES ELEMENTOS/

Vincular la empresa con el entorno: en los dos sentidos. La relación de la empresa con su entorno tiene un carácter esencialmente dinámico al influirse mutuamente a lo largo del tiempo/

Existe situación de competencia/ Se busca mejorar la competitividad de la empresa, o rentabilidad/

Tiene perspectiva largo plazo/ Se orienta a la creación e oportunidades mediante la generación, mejora y explotación de los recursos y capacidades organizativas que la empresa posee/

Implica diferentes aspectos: donde competir, como, ..

CARACTERÍSTICAS:

Su naturaleza es compleja/

Son adoptadas en situaciones de alta incertidumbre, dado el carácter cambiante y dinámico del entorno/

Afectan al conjunto de decisiones de la empresa/ Requieren de un planteamiento integrado de la organización/

La red de relaciones exteriores es un elemento básico/ Suelen requerir cambios en las organizaciones que no siempre son fáciles de gestionar 

¿Qué es una ventaja competitiva?

Determina cómo competir mejor en un conjunto de actividades, negocios o unidades estratégicas de negocios. La cuestión principal es cómo construir una posición competitiva mejor, para lo cual hay que desarrollar los recursos y capacidades organizativos que la sustentan. La mejora del rendimiento de la empresa constituye el objetivo fundamental de la elección de la estrategia, teniendo en cuenta la limitación de los recursos que siempre existe para ponerla en marcha. Es lo que determina su éxito. La forma de medir este rendimiento puede ser con los beneficios, la rentabilidad y/o la creación de valor. 

¿Fracaso estratégico?

A pesar de los esfuerzos de la dirección por conseguir el éxito, es frecuente observar en la realidad empresas que fracasan y que se ven obligadas a cambiar su estrategia o, en el peor de los casos, a cerrar por quiebra.

Un mal análisis o diagnóstico del problema: debido a la complejidad e incertidumbre asociadas con las decisiones estratégicas Confundir los objetivos con la estrategia: Mala definición de los objetivos estratégicos: por utilizar objetivos demasiados obvios que no conducen a ninguna o por la definición de un conjunto de objetivos tan amplio para contentar a distintos grupos que no es posible identificar una dirección clara y concreta inercia organizativa La paradoja de Ícaro o : a veces, las empresas que han tenido mucho éxito y han conseguido una posición dominante en una industria se resisten a cambiar su estrategia ante la posibilidad de perder dicha posición, sin que finalmente puedan evitar que otras empresas cambien con éxito y las desplacen del mercado. identificar el proceso estratégico con un proceso formal de rellenar una plantilla

¿Qué es el campo de actividad de una empresa?

Se llama campo de actividad de la empresa al conjunto de productos y mercado en los que se quiere competir. También hace referencia al punto de partida de la estrategia, ya que afecta al conjunto de la empresa y a su desarrollo futuro (Abell). ¿Qué son las sinergias?

La sinergia es todo lo que hace referencia a un fenómeno por el cual actúan en conjunto varios factores o varias influencias, observándose así un efecto conjunto adicional del que no hubiera podido esperarse operando independientemente, dado por la concausalidad, ​ a los efectos en cada uno. Es la creación de valor por la integración, complementariedad interrelaciones de las diferentes actividades de la cartera de negocios, más allá de los resultados individuales de cada negocio. 

¿Qué es y para qué sirve una U.E.N.? ¿Cómo se identifican?

Hay que mencionar las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN). Representan un conjunto de actividades homogéneo para  el cual es posible formular 1 estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. Ello se debe a que cada UEN: -Tiene competidores distintos.

- Se desarrolla en un entorno competitivo específico.- Depende de factores de éxito propios.

- Requiere competencias distintas. Por último, la estrategia funcional. Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada unidad de negocio, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos 

¿Cuáles son las principales fases del proceso de Dirección Estratégica y en qué consisten? 1.Análisis estratégico: Proceso mediante el cual se define y analiza el marco en el que va a dirigir su estrategia la empresa.

- Orientación futura (visión, misión, valores y objetivos estratégicos): Busca dar coherencia a la actuación empresarial y al proceso de dirección estratégica. - Análisis externo: Determinar las oportunidades y las amenazas. - Análisis interno: Determinar las fortalezas y debilidades de la empresa. 2. Formulación de estrategias: Diseñar las posibles alternativas que se tienen para conseguir la visión y los objetivos.- Estrategias corporativas: Direcciones de desarrollo (expansión o diversificación), métodos de desarrollo (fusiones, adquisiciones y alianzas) y las vías de internacionalización. - Estrategias competitivas: Liderazgo en costes, diferenciación. - Estrategias funcionales. 3. Implantación de estrategias: Análisis de los criterios de evaluación, selección de estrategias y problemas asociados a la puesta en marcha.- Sistemas administrativos de apoyo. - Soporte organizativo.  ¿Qué relación hay entre los cambios en el contexto, el ajuste estratégico y el ajuste organizativo? El contexto es cambiante y dinámico, por eso son necesarios estos 2 tipos de ajustes. El ajuste estratégico se refiere a la coherencia entre el contexto en el que la estrategia se va a desarrollar y la propia estrategia. El ajuste organizativo se refiere a la coherencia entre la estrategia elegida y las características en la que dicha estrategia tenga que ser implantada.

Semejanzas y diferencias entre visión y misión. Explicar los objetivos estratégicos.

La visión es la percepción actual de lo que será o deberá ser la empresa en el futuro. Es uno de los papeles centrales del líder. Permite identificar las diferencias entre la situación actual y la deseada y marca la dirección a seguir por la empresa.-Incorpora la idea profunda de triunfo. -Es estable a lo largo del tiempo. -Interpretación realista. -Debe merecer el esfuerzo y compromiso de todos. - No debe plantearse en términos de beneficios ni creación de valor. Por otro lado, la misión representa la identidad y personalidad de la empresa en el momento actual y de cara al futuro, muy general. Debe recoger la razón de ser de la empresa y por la que se justifica su existencia. estable en el tiempo pero debe entenderse como un concepto dinámico que evoluciona. Variables: Definición del campo de actividad.- Identificación de las capacidades esenciales. -Los valores, creencias y filosofía. Por último, los objetivos estratégicos son la desagregación de la visión en objetivos intermedios y menos ambiciosos a corto plazo. Deben contener 4 elementos fundamentales: 1 atributo que se pueda medir.-- 1 escala para medir el atributo. 1 nivel que debe ser conseguido. 1 plazo temporal para su logro. Criterios para identificar los objetivos estratégicos: Según su naturaleza: Financieros (relacionados con la rentabilidad y la creación de valor) y no financieros (relacionados con la forma de competir en los mercados).-- Según su horizonte temporal: Corto plazo o largo plazo. Según el grado de concentración: Abiertos o cerrados. Según el nivel estratégico: Corporativo, competitivo o funcional. Para terminar,  los objetivos no son siempre compatibles y, por ello, hay que establecer prioridades y optar por perseguir unos u otros. ¿Análisis comparativo de las distintas formas de medir el rendimiento de la empresa? El rendimiento se puede medir a través de: a. Beneficio/rentabilidad: -Indicadores contables (datos del pasado): Beneficio neto, ROA, ROE… ● Diferencia entre ingresos y gastos en un periodo de tiempo.  Diferencia entre el valor contable de los capitales de la empresa al final y al inicio del periodo. - Indicadores económicos (expectativasdefuturo):EVA ● Excedente de la empresa teniendo en cuenta el coste de los factores  productivos incluído el de los fondos propios. ● Diferencia entre el valor de mercado de la empresa al final y al inicio del ejercicio. b. Valor El valor de la empresa para los accionistas viene dado por su capacidad para generar rentas o beneficios. Se obtiene a partir del cálculo del valor actual neto de los flujos de caja. ¿Motivos por los que surge el conflicto de objetivos en la empresa? El conflicto de objetivos entre los grupos de interés surge como consecuencia de la incompatibilidad de alcanzar las expectativas de todos ellos en los niveles deseados. Debido a estos conflictos, surge el gobierno de la empresa. ¿Criterios para la valoración de la importancia de los stakeholders en la estrategia empresarial? -Poder: Posibilidad real de imponer a los otros grupos los objetivos propios (personalidad,…).-Legitimidad: Percepción de que los objetivos de un grupo son aceptados socialmente , es decir, se ajustan a las normas, valores o creencias de un sistema social.

-Urgencia: Interés de un grupo por  influir para conseguir sus objetivos, lo que a su vez depende de la importancia que otorga a dicha consecución.  Análisis comparativo de los mecanismos a disposición de la propiedad para controlar la actuación de los directivos. Mecanismos externos de control directivo: Se basan en el poder disciplinador de los mercados, es decir, los mercados controlan indirectamente a los directivos siempre que funcionen eficientemente.-Mercado de empresas.-Mercado de capitales.-Mercado de trabajo de los directivos. Mercado de bienes y servicios finales. Mecanismos internos de control directivo: Tienen su origen en la propia empresa y están diseñados para ejercer un control directo sobre los directivos de máximo nivel, control que se trasladará a los directivos de menor nivel. Estos mecanismos son:-- Supervisión directa: Consiste en el control continuo que la propiedad hace de la actuación de sus directivos para vigilar que se comporten de acuerdo a sus intereses. Mecanismos: ● Control del Consejo de Administración. ● Control de los accionistas mayoritarios. ● Contratación de consultores o auditores externos. ● Vigilancia mutua entre directivos. Sistema de incentivos: Buscan vincular las retribuciones de los directivos con la creación de valor. Pueden ser: ● Sistema de retribución variable. ● Sistemas basados en la participación en la propiedad. ● Otros sistemas. Argumentos a favor y en contra de la asunción de responsabilidad social por parte de la empresa. Argumentos a favor: Al adoptar criterios de responsabilidad social, la empresa puede facilitar las relaciones con los grupos de interés, tener una reputación positiva, reducir los conflictos, mejorar las condiciones del entorno y acceder a nuevos mercados... En definitiva, hacer a la empresa más sostenible. Argumentos en contra: Asumir una responsabilidad social es incompatible con el principio clásico de maximización del beneficio o creación de valor como objetivo fundamental de la empresa. Igualmente, cabe mencionar que las empresas pueden enfrentar críticas y desafíos al abordar cuestiones sociales, ya que las opiniones sobre lo que es ético y socialmente responsable pueden variar significativamente.  ¿Por qué la responsabilidad social puede contribuir al éxito de la empresa? Porque puede crear una mayor legitimidad y reputación a la empresa, así como aumentar la lealtad de sus clientes y atraer y retener el talento. Esto, a largo plazo, puede ayudarle a crear más valor.  ¿Por qué es importante un comportamiento ético de la empresa a largo plazo? Porque puede ahorrar costes en términos de deterioro de las relaciones con los grupos de interés, mala reputación, caída de la productividad y lealtad de los empleados, ineficiencia en los flujos de información… En resumen, un comportamiento ético no sólo es esencial desde una perspectiva moral, sino que también es una estrategia a largo plazo para construir y mantener una empresa exitosa. La ética empresarial no solo beneficia a la sociedad y al entorno, sino que también contribuye directamente al éxito sostenible de la empresa en términos de reputación, relaciones con partes interesadas, lealtad del cliente, retención de talento y gestión de riesgos. 

¿En qué consiste un código de conducta o código ético y qué partes suele incluir? Un código de conducta o código ético se utiliza para definir los contenidos morales de lo que es o no aceptable e implantar los mecanismos adecuados para favorecer el comportamiento general de los empleados. Incluye: Los comportamientos prohibidos.-- La promoción de sus valores positivos. Las guías de actuación para determinadas situaciones. Las sanciones en caso de incumplimiento. Enumerar y definir los diferentes grupos de interés que tiene una empresa. ¿Cuáles son sus características más favorables?- Grupos de interés internos: Accionistas, directivos y trabajadores. Grupos de interés externos: Clientes, proveedores, sindicatos, organizaciones sociales, sociedad en general, comunidad local o regional, estado y entidades financieras. Cabe mencionar que un mismo individuo puede pertenecer a más de un grupo de interés. ¿En qué consiste la RSC? ¿ Cuáles son los aspectos clave que la forman? ¿Cuáles son las principales áreas en las que se desarrolla? La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es un enfoque empresarial que implica la integración voluntaria de prácticas éticas, sociales y ambientales en las operaciones y estrategias de una empresa. La RSC busca que las empresas vayan más allá de sus responsabilidades económicas tradicionales y contribuyan positivamente al desarrollo sostenible y al bienestar de la sociedad. Los aspectos clave que forman la RSC son: Responsabilidad económica.-- Áreas:-- Responsabilidad social. Responsabilidad ambiental. Responsabilidad ética. Económico- funcional. Calidad de vida. Inversión o acción social. ¿Cuáles son los factores que influyen en la decisión de una empresa de hacerla de RSC?.---- Legales. Políticos. Estratégicos o competitivos. Ético- morales. 

 Los costes de cambio a los productos alternativos.  Cuando los productos sustitutivos se ofrecen a precios más bajos, las empresas se ven obligadas  a reducir los suyos reduciendo sus márgenes de rentabilidad. Salvo que encuentren otras vías  de reducir costes.   d) Poder negociador de los proveedores y clientes Capacidad de imponer condiciones en las transacciones que realizan con las empresas de la  industria. A medida que el poder de negociación de los clientes y proveedores es mayor, el de la industria  disminuye.  Los factores que afectan al poder de negociación de proveedores y clientes son:    Grado de concentración en relación con la industria.   Grado de importancia de las compras efectuadas en relación con los costes del cliente.   Grado de diferenciación de los productos o servicios.   Costes de cambio de los proveedores.   Nivel de beneficios del cliente en relación con el proveedor.   Amenaza real de integración vertical hacia delante o hacia atrás.   Importancia del producto o servicio vendido para la calidad de los productos o servicios  del comprador.   Posibilidad de almacenamiento del producto.   Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra.      e) Limitaciones del modelo de las 5 fuerzas 1. Representa  una imagen  estática  de  la  competencia: el modelo  no  considera  los  posibles cambios y la clave está en conocer la velocidad de estos. El cambio puede  provenir del desarrollo tecnológico de la industria o de la estrategia de las propias  empresas de esta.  2. No  tiene en cuenta la existencia de productos complementarios: productos que  aumentan considerablemente el valor  percibido por el cliente aumentando así el  grado de atractivo de la industria.  3. No tiene en cuenta la existencia de otros agentes: las empresas se relacionan con  otros  grupos  de  interés  (agentes  de  frontera).   que  con  sistemas  impositivos, movimientos de defensa del consumidor o acciones de protección al  medio ambiente pueden influir en la rentabilidad de la industria.  4. No  todas  las  fuerzas  tienen  la  misma  importancia  y  no  todos  los  factores  que  indicen sobre cada fuerza tienen la misma importancia.  5. Da  una  importancia  excesiva  a  la  estructura  de  la  industria  para  explicar  la  rentabilidad  de  la  empresa.  Si  el  grado  de  atractivo  de  la  industria  fuera  el  determinante principal de la rentabilidad de las empresas, su estrategia se limitaría  a  elegir  la  industria  y  a  comprender  las  fuerzas  competitivas  mejor  que  las  competidoras, es decir, aprovechar los factores externos favorables y/o cambiar  los desfavorables.

TEMA 6. DIRECCION DE DESARROLLO. Justificar la importancia de la definición del campo de actividad en el marco de las estrategias corporativas. La definición del campo de actividad se refiere a la elección  del conjunto de productos y mercados en los que quiere competir la empresa, es decir, la cartera de negocios en los que se va a competir y cómo se van a relacionar esos negocios entre sí.  Coincide con el concepto de negocio. Su definición se puede hacer a partir del modelo tridimensional de Abell: Funciones, grupos de clientes y tecnologías. Importancia: Es importante por sus implicaciones, ya que es el punto de partida de la estrategia y afecta al conjunto de la empresa. Igualmente, cabe mencionar que suele formar parte de la misión de la empresa. ¿Cuáles de las estrategias de desarrollo implican una modificación del campo de actividad y cuáles no implican crecimiento? Existen 2 estrategias :Expansión y diversificación. Respecto a la expansión, se divide en: penetración en el mercado, desarrollo de productos y desarrollo de mercados. Penetración en el mercado No supone modificación del campo de actividad, pero sí supone crecimiento. Desarrollo de productos Supone una modificación del campo de actividad. Desarrollo de mercados Supone una modificación del campo de actividad. Por otro lado, la diversificación se divide en relacionada y no relacionada. En ambos casos el campo de actividad se modifica. ¿Cómo se pueden entender los nuevos mercados en una estrategia de desarrollo de mercados? Introducir los productos tradicionales en nuevos mercados. Estrategias: Nuevos segmentos de la industria.-- Nuevas aplicaciones para los actuales productos. Nuevas áreas geográficas. Ventajas e inconvenientes de la diversificación relacionada y no relacionada. Concepto de diversificación: Implica productos y mercados nuevos. DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA Ventajas Aprovechar las interrelaciones entre antiguas y nuevas actividades para generar nuevas ventajas competitivas o transferir ventajas a un coste inferior, es decir, aprovechar la generación de sinergias. Inconvenientes Tienen relación con la dificultad de generar sinergias ya que estas no son automáticas e implican unos costes: coordinación y compromiso e inflexibilidad. DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA: El nuevo negocio no tiene relación con la cartera actual. Es una forma más drástica de desarrollo. Ventajas--Reducción del riesgo global de la empresa. Búsqueda de alta rentabilidad. Objetivos propios de la dirección. Mejorar asignación de recursos financieros. Inconvenientes-- Ausencia de sinergias entre los negocios. Las competencias específicas de los directivos no se pueden trasladar a otro negocio fácilmente. Dificultades de gestión y coordinación 

 5. Ventajas e inconvenientes de la integración vertical. La integración vertical se produce cuando una empresa se ocupa de actividades que, hasta ese momento, había delegado en otras, es decir, realiza más fases del proceso productivo de un producto. Ventajas-- Reducción de costes mediante economías de alcance o la eliminación de los costes de la transacción. Mejora de la posición estratégica. Inconvenientes-- Aumento del riesgo global de la empresa. Aumento de la complejidad organizativa. Falta de flexibilidad entre los cambios. Causas por las que son necesarias las estrategias de reestructuración. La reestructuración de la cartera de negocios es la modificación o redefinición del campo de actividad con el posible abandono (o saneamiento) de al menos uno de los negocios. Las causas de su aplicación son:-- Uno o varios negocios tienen resultados negativos. Uno o varios negocios no generan sinergias. La estructura de la cartera no tiene una lógica dominante. ¿Qué alternativas pueden seguirse para el abandono de un negocio? Opciones para la venta de 1 negocio:-- Venta: Permite recuperar mejor la inversión realizada en el negocio. Cosecha: Supone intentar maximizar los flujos financieros a corto plazo. Liquidación: Supone el cese de las actividades propias del negocio y la venta de los activos

TEMA 8. INTERNACIONALIZACION. Análisis de los factores internos y externos a la empresa que justifican su internacionalización // Enumere las principales razones para la internacionalización de una empresa. Factores internos: Reducción de costes.-- Búsqueda de recursos. Disminución del riesgo global. Factores externos: Demanda externa.-- Seguir al cliente. Presión competitiva. Diferencias entre industria global e industria multipaís // ¿Cuál es la unidad adecuada de análisis para establecer la estrategia competitiva internacional? ¿Cuándo sería global y cuando multipaís? Una industria es global cuando la posición competitiva en un país está relacionada con la que mantiene en otros países. Por otro lado, una industria es multipaís cuando la competencia en un país no está relacionada con la de otros países. La unidad adecuada de análisis es la industria: Marco para la competencia internacional. Factores de globalización de los mercados. Son factores que influyen en que las industrias sean más o menos globales: Por un lado, la estructura de la oferta, que se refiere al tipo de competencia existente y depende de:-- Estructura competitiva: Número y tamaño de los competidores Grado de especialización nacional. Por otro lado, la accesibilidad al mercado, es decir, el grado de facilidad/dificultad de acceso a él en los distintos países. Depende de: Barreras de entrada a mercados nacionales: Cerrados o abiertos. Similitud de la demanda: Homogéneos o heterogéneos. Identificación y análisis comparativo de las estrategias para competir internacionalmente. Existen 4 estrategias para competir internacionalmente y que dependen de la reducción de costes y de la adaptación local. Las estrategias son: Estrategia competitiva global: Prioridad máxima a la reducción en costes. Estrategia competitiva multipaís: Prioridad a la adaptación de los mercados locales, énfasis en diferenciar la oferta por países. Estrategia competitiva transnacional: Trata de equilibrar la eficiencia y adaptación local. Tiene presión tanto por reducir costes como por la adaptación local. Estrategia competitiva internacional: Empresas sin presión para reducir costes ni para la adaptación local. Son empresas con alto nivel de diferenciación de producto. Análisis comparativo de las estrategias de entrada en mercados exteriores en función de la dimensión de la empresa. Son las formas de penetración en los mercados exteriores. Pueden ser: EXPORTACIÓN: La fabricación se mantiene en el país de origen y el producto puede sufrir o no alguna modificación. Es la manera más sencilla y tradicional de entrar en mercados exteriores. Aplicable a empresas pequeñas.-- Directa: Se recurre a intermediarios independientes en el país de destino. Indirecta: Agentes u oficinas comerciales de la propia empresa. SISTEMAS CONTRACTUALES: Empresas medianas Licencia: Contratos de fabricación o cesión de patentes. Franquicia: Cesión de marca, modelo de negocio, etc. INVERSIÓN DIRECTA: Vía de entrada más arriesgada. Para empresas grandes. Empresa conjunta: Al menos 1 socio que no proceda del país de origen de la matriz. Filiales propias: Control total de las operaciones de la empresa.

Decisiones relevantes de localización de actividades en la empresa multinacional. Distribución de las distintas actividades de la cadena de valor por los países donde se opera.-- Cuando los recursos locales son decisivos para la obtención de la ventaja, la producción deberá focalizarse donde se den las condiciones más favorables para los recursos. Si la ventaja tiene su base en los recursos y capacidades internos, la localización dependerá de dónde se utilicen mejor. Se deben tener en cuenta los costes de entrada en los mercados de destino. Principales decisiones comerciales de la empresa multinacional.-- Decisiones de producto: Se trata de adaptar el producto de la mejor manera posible a las necesidades de cada país. Decisiones de marca: Si se emplea una única marca o múltiples. Decisiones de precios: Si se fija un precio único o uno diferente para cada país. Problemas relevantes en la gestión de expatriados y la diferencia cultural.-- Financiación de estancias prolongadas. Dificultades de adaptación. Problemas salariales. -Repatriación. En la gestión de la diferencia cultural se deben tener en cuenta las diferencias en las normas, lenguas, hábitos, valores…para desarrollar una cultura corporativa internacional que pueda ayudar a superar las diferencias culturales.  Para la entrada en mercados exteriores, ¿Cómo se realiza la selección del país de destino?¿Cuáles son los principales factores que afectan?-Las condiciones macroeconómicas.-Las expectativas de crecimiento del país de destino.-El riesgo político y económico. Identifique los distintos problemas específicos que les son relevantes a las empresas que actúan internacionalmente para su dirección estratégica.-Mayores dificultades para el diseño de la estrategia.-Asunción de riesgos adicionales (monedas).-Complejidad para gestionar una empresa con diferencias internacionales(cultura, mercado…).