Dirección Estratégica y Conocimiento: Evolución, Tendencias y Retos

La Empresa Basada en los Recursos y en el Conocimiento: Orientaciones Futuras de la Dirección Estratégica y Líneas de Investigación

El trabajo de Hoskisson y otros se resume en el cuadro siguiente:

Dirección estratégica	Orientaciones futuras	Teorías
La sostenibilidad de las ventajas competitivas (Bettis, Hitt y Porter) Competencias nucleares dinámicas (Lei et al) La comprensión de las posiciones de mercado desde una perspectiva teórica dinámica (Porter) La flexibilidad estratégica (Sánchez, Hitt, Keats y DeMarie) El aprendizaje organizacional (Nonaka, Nonaka y Takeuchi)	La nueva naturaleza y ritmo de la competencia Las discontinuidades tecnológicas (Tushman y Andersen) La hipercompetencia (D’Aveni) Globalización y complejos problemas estratégicos internacionales (Hitt)	Las estrategias de cooperación (Osborn), especialmente estrategia de red a escala internacional La selección de socios en alianzas internacionales (Dacin) La adquisición de conocimiento o tecnología nuevos (Singh) La aplicabilidad de las teorías y de la investigación de la ciencia de la organización en un contexto global La teoría del servidor o stewardship theory La interacción de estrategias diferentes a niveles diferentes Los efectos diferenciales del entorno sobre las grandes y las pequeñas empresas y la variación en las acciones competitivas y estrategias empleadas según el tamaño de la firma
El campo de la Dirección Estratégica experimentará probablemente una integración creciente de sus múltiples paradigmas teóricos Las tendencias futuras también sugieren un equilibrio entre las explicaciones internas y externas de las complejas relaciones en el nuevo panorama competitivo
Metodologías	Estudios de sucesos Análisis histórico de sucesos Modelos de ecuaciones estructurales Escalas multidimensionales Análisis de panel de datos Parrillas de repertorio Mapas cognitivos Captación de políticas Análisis de red Modelos de difusión heterogénea Modelos de selección de muestras La integración de herramientas metodológicas cuantitativas y cualitativas

Futuro de la Dirección Estratégica

Los continuos cambios tecnológicos y el avance inexorable hacia la globalización plantean nuevos y apasionantes retos a los estudiosos de las organizaciones y de la Dirección Estratégica. Debido a que la naturaleza compleja de esta disciplina no permite una estructuración sencilla de sus diferentes problemas, la Dirección Estratégica se constituye en un campo multiparadigmático que requiere varias perspectivas teóricas y metodológicas para su futuro desarrollo.

La influencia de la Organización Industrial se centra en analizar el papel de las barreras de entrada y de las posiciones de mercado como fuentes críticas de ventajas competitivas para alcanzar un rendimiento superior. Por su parte, la Economía de las Organizaciones analiza la visión de la firma desde el punto de vista contractual y estudia los mecanismos de gobierno más adecuados para disminuir los costes de transacción o de agencia. Finalmente, los avances de la Teoría de los Recursos y Capacidades han vuelto a centrar el interés en las características internas de las firmas como fuente de ventajas competitivas.

Las tres perspectivas teóricas han permitido el avance de la Dirección Estratégica en su intento de dar respuestas al interrogante sobre por qué existen diferencias entre las empresas. No obstante, el mantenimiento de la ventaja competitiva por parte de una firma es un interrogante que ha incrementado notablemente su importancia debido a las características competitivas actuales. Por ello, algunos investigadores están destacando la necesidad de analizar las capacidades dinámicas de la empresa para comprender la situación competitiva y las características de las mismas.

La teoría dinámica de la empresa, esto es, la consideración de la flexibilidad estratégica de las firmas, plantea como un objetivo importante de la investigación el estudio de las fuentes y del mantenimiento de las ventajas competitivas. En este sentido, debido a los rápidos cambios tecnológicos, las firmas no están ya tan interesadas en romper las barreras a la movilidad, sino que centran sus esfuerzos en desarrollar un nuevo juego. La hipercompetencia y las discontinuidades tecnológicas están empezando a florecer en el nuevo campo competitivo. Paralelamente, la globalización crea a la dirección enormes dificultades a la hora de tomar las decisiones estratégicas y es necesario apoyarse en múltiples estructuras teóricas que faciliten la comprensión de las complejas relaciones globales.

La obtención de los recursos necesarios para alcanzar la ventaja competitiva implica la necesidad de cooperación entre firmas mediante el desarrollo de redes o estrategias de ámbito internacional. Con relación a la globalización, hay que destacar también los aspectos ligados a las dificultades del contexto institucional en la investigación internacional. En este sentido, es difícilmente aplicable en un país un cuerpo de conocimientos generado en otro. De igual manera, estructuras organizativas, mecanismos de gobierno, etc. que han tenido éxito en determinados contextos, pueden no tenerlos en otras situaciones. En suma, cada vez se cuestiona más la universalidad de ventajas competitivas específicas.

El análisis del dinamismo de las capacidades es necesario para comprender cómo y por qué ciertas empresas construyen ventajas competitivas en situaciones de cambio rápido. La visión dinámica de la empresa plantea el proceso desde un punto de vista acumulativo: se aprende a partir de las capacidades actuales, aunque las decisiones se toman con una orientación determinada. La innovación obliga a realizar cambios en los recursos que llevan a la empresa a regenerar sus rutinas y procesos, pasando a considerar sus capacidades como dinámicas, es decir, con capacidad para adaptarse a los cambios.

Otras líneas para el desarrollo futuro de la Dirección Estratégica

• En el marco de la Teoría de Recursos:
  • La relación entre la creación de recursos y capacidades por la empresa y el entorno competitivo en el que ésta se desenvuelve
  • Cómo las empresas sostienen sus ventajas competitivas, a través de estudios dinámicos y longitudinales
• Las empresas virtuales, la aparición de spin-off, spin-outs o carve-outs y empresas satélites
• El alcance de la empresa ante un nuevo entorno marcado por la integración de la economía y la globalización
• El concepto de empresa como comunidad social especializada en la creación y transmisión interna del conocimiento

Desde el punto de vista metodológico, la aparente primacía de los métodos cuantitativos sobre los cualitativos no quiere significar que las herramientas cuantitativas deban y puedan ser aplicadas en todo tipo de investigaciones. La cuestión a investigar y el contexto en el que el estudio se desarrolla deben determinar la metodología más adecuada. En los próximos años, la combinación de ambas facilitará el enriquecimiento de la disciplina.

En resumen, el campo de la Dirección Estratégica debe experimentar en el futuro una integración de múltiples aportaciones teóricas, con el fin de facilitar las complejas explicaciones que demandan las nuevas tendencias competitivas y de equilibrar la balanza entre los factores externos e internos de la firma.

Orientaciones Futuras de la Visión Basada en el Conocimiento y Líneas de Investigación

La visión de la empresa basada en el conocimiento no es todavía una teoría de la estrategia que vaya más allá de las revelaciones proporcionadas por la visión basada en los recursos y la aproximación de las capacidades dinámicas. Esto ha sido así por cuanto el conocimiento ha sido conceptualizado como un recurso (que puede ser obtenido, transferido e integrado), por lo que esta perspectiva no ha dejado de ser más que un caso especial de la visión basada en los recursos. De modo similar, la literatura empírica sugiere que es improbable que estemos ante una nueva teoría organizacional, dado que los procesos de transferencia interna y externa del conocimiento no son apreciablemente diferentes y, por lo tanto, no queda claro si las organizaciones son más efectivas que los mercados en la ejecución de estos procesos.

De acuerdo con los autores, esta visión de la empresa basada en el conocimiento ofrece aportaciones teóricas de enorme utilidad, bien fundamentadas en hallazgos empíricos que estudian los procesos a través de los cuales el conocimiento es captado, transferido y combinado dentro de la organización y entre organizaciones, ligados a fenómenos de naturaleza estratégica como las alianzas y adquisiciones, la toma de decisiones estratégicas y la innovación.

Estos hallazgos apuntan a una teoría basada en el conocimiento consistente con un entendimiento plural del conocimiento (superador de la concepción del mismo como recurso) y una visión de las organizaciones como sistemas adaptativos complejos, en las que aquel se construye socialmente a través de las actividades de grupos semiautónomos. Todo ello gracias a las aportaciones que se están recibiendo de otros campos científicos, como la sociología y la psicología cognitiva.

Para acelerar el desarrollo de este pensamiento, aún en sus fases iniciales, de forma que llegue a ser una teoría de la estrategia y de la organización, los autores mencionados más arriba sugieren una agenda de investigación centrada en tres grandes líneas:

1. Desarrollar una clasificación consistente de constructos y taxonomías y una definición más precisa del proceso del conocimiento.
2. Integrar las dos perspectivas actuales, el conocimiento como proceso (el proceso de conocer) y el conocimiento como recurso, en un marco teórico más completo.
3. Expandir la base intelectual de la visión basada en el conocimiento con ideas de otras disciplinas científicas. En concreto, ese enriquecimiento vendrá de la:

• Psicología Social, con los conceptos de mente colectiva y memoria transactiva
• Sociología, con los conceptos de identidad social y entendimiento compartido
• Biología Evolutiva, con la teoría de la complejidad

En suma, una comprensión más profunda de las instituciones donde se crea el conocimiento organizacional, y de los mecanismos sociales y cognitivos dentro de los cuales los individuos trabajan, es de una importancia crucial para el desarrollo de este campo científico.

Campos de Estudio con Mayor Interés

Para ofrecer un mayor detalle de los campos de estudio con más interés en este momento, Eisenhardt y Santos han llevado a cabo una revisión de la investigación empírica realizada, de sus hallazgos y de los temas fundamentales que aún no han sido examinados, o sobre los que aún no existen evidencias suficientes.

Dicha revisión se encuentra estructurada en cuatro bloques:

A. Obtención de Conocimiento

Especialmente en entornos dinámicos, los directivos necesitan con frecuencia adaptar la base de conocimientos de la empresa. Dada la dispersión del conocimiento (tanto dentro como fuera de la organización) y la incertidumbre del entorno, la obtención de este recurso es un importante proceso mediante el cual los directivos identifican y acceden al conocimiento relevante que está siendo creado. Algunos mecanismos para hacer más efectivo este proceso han sido puestos de manifiesto en la literatura empírica reciente. En efecto, estos estudios han sido muy útiles para entender la conexión entre la obtención interna y externa de conocimiento y los resultados relacionados con la innovación. Sin embargo, aún persisten algunas preguntas fundamentales por responder:

• ¿Existe relación entre la obtención de conocimiento y el rendimiento de la empresa?
• En caso de generar una ventaja competitiva, ¿ésta es duradera o transitoria?
• ¿La ventaja deriva del proceso seguido, del conocimiento obtenido, o de otros factores?

B. Transferencia Interna de Conocimiento

De acuerdo con esta corriente de investigación, la transferencia de conocimiento dentro de una organización depende de las características de éste, del emisor, del receptor y de la relación entre todos ellos. Así:

• En cuanto a las características del conocimiento y la eficacia de la transferencia interna del mismo, existen evidencias de que:

1. Su carácter tácito, su ambigüedad causal y su complejidad impiden (o cuando menos dificultan) su transferencia
2. Su valor estratégico aumenta la transferencia del mismo

La relación entre emisor y receptor es crucial para la transferencia de conocimiento:

1. Cuando tienen dificultad en interactuar personalmente (al estar distantes por ejemplo), la transferencia de conocimiento se deteriora
2. Cuando existen mecanismos de integración (equipos, redes sociales informales, normas para la colaboración, reuniones formales) la transferencia de conocimiento se facilita
3. Una cultura y una estructura organizacional apropiadas pueden facilitar la transferencia de conocimiento

Por lo que se refiere a la interacción entre las características del conocimiento a transferir y las relaciones entre emisor y receptor, tenemos que:

1. Si la transferencia es más difícil a causa de la complejidad del conocimiento o porque éste requiera adaptaciones locales significativas, entonces, para que tenga lugar una transferencia efectiva del mismo, la relación entre emisor y receptor debe ser más fuerte, con interacciones frecuentes y personales
2. Cuanto mayor sea la capacidad de absorción del receptor, más fácilmente se transferirá el conocimiento

El aspecto más controvertido de los estudios empíricos se refiere al rol de los incentivos en la transferencia del conocimiento, así como de la imposición de la transmisión vertical del mismo (de arriba a abajo):

1. Cuando el conocimiento es relativamente simple y estático, ambos factores mejoran la transferencia del mismo. Además, si éste es estratégicamente valioso, el rendimiento de la empresa aumentará
2. En contraste, cuando el conocimiento es complejo, las características de éste y de la relación entre emisor y receptor dominan a los factores motivacionales en la transferencia del mismo. Además, cuando el conocimiento es variado y cambiante, la estructura organizacional y la cultura que propician un contexto de colaboración son los factores realmente efectivos. Tales incentivos no sólo pueden ser inefectivos para la transferencia del conocimiento, sino que incluso pueden impactar negativamente en el rendimiento, estimulando a los directivos a malgastar el tiempo y los recursos transfiriendo conocimiento no estratégico

Con base en lo expuesto, los autores plantean como líneas de trabajo futuras las siguientes:

• Profundizar en la relación entre transferencia interna de conocimiento y rendimiento
• Encontrar si la transferencia interna de conocimiento conduce a una ventaja competitiva duradera o transitoria, y si dicha ventaja deriva del proceso de transferencia, del conocimiento en sí, o de ambos
• Qué constituye conocimiento valioso, cuándo transferirlo y si una extensa transferencia interna de conocimiento es estratégicamente adecuada

C. Transferencia Externa de Conocimiento

La transferencia de conocimiento entre empresas (a través de alianzas y adquisiciones), se ve afectada, al igual que la transferencia interna, por las características del mismo y por la relación entre el emisor y el receptor:

• En cuanto al conocimiento, se han identificado algunas características del mismo que reducen esa transferencia, como su carácter tácito, su complejidad, su ambigüedad, su similitud respecto del ya existente y su falta de valor estratégico
• En lo que se refiere a la relación entre emisor y receptor:

1. La similitud en la base general de conocimientos, en las estructuras organizativas, en las estructuras de investigación, en la cultura organizacional y en la estrategia mejoran la transferencia de este recurso
2. Las barreras estructurales y procedimentales pueden inhibir la transferencia de conocimiento tanto en alianzas como en adquisiciones
3. Los mecanismos de integración como reuniones periódicas, intercambio de personal, contratos bilaterales e interacciones personales se han mostrado efectivos para la transferencia de conocimiento tácito y/o complejo y para superar las diferencias organizacionales
4. Como en el caso anterior, se ha constatado que para transferir conocimiento más complejo los vínculos han de ser más intensos
5. Las empresas que han convertido su experiencia en un saber hacer que está incrustado en las estructuras organizacionales tienen transferencias de conocimiento más exitosas

Sin perjuicio de las similitudes detectadas, la investigación sobre la transferencia externa de conocimiento también sugiere algunas peculiaridades respecto a la transferencia interna:

1. La especialización entre los socios de la alianza, de forma que las relaciones que empezaron como de transferencia de conocimientos se transforman en relaciones de acceso e integración. Esto denota que:

• Las alianzas pueden ser una vía de acceso al conocimiento sin que éste haya sido transferido a la organización
• Estas redes pueden transformarse en sistemas adaptativos complejos en los que las empresas desarrollan roles especializados, lo que les permitiría ser más innovadoras y tener éxito en mercados dinámicos

En la transferencia de conocimiento vía alianzas y adquisiciones se suele presentar el difícil problema de que muy a menudo el conocimiento deseado es altamente tácito, está profundamente incrustado en las experiencias individuales y en el contexto de la organización, y entremezclado con otros conocimientos y recursos que no son de interés. Por lo tanto, para que la transferencia de conocimiento tenga éxito, ésta ha de estar orientada hacia las interacciones de los individuos y el mantenimiento del contexto organizacional. Además, especialmente en el caso de las adquisiciones, existe el dilema de que, por un lado, la retención de los empleados clave mejora la transferencia del conocimiento, pero, por otro, el alto grado de autonomía de la empresa adquirida que hace posible su retención, la reduce

En resumen, esta corriente de investigación no ha dado una respuesta definitiva a la cuestión de si la transferencia externa es más fácil o cualitativamente diferente de la transferencia interna. Es por ello que son necesarias investigaciones que comparen la transferencia de conocimiento intraorganizacional e interorganizacional. Esto es fundamental desde el punto de vista de la visión del conocimiento como teoría de la organización. Como teoría de la estrategia, no se ha estudiado si la fuente de ventaja es un proceso más efectivo de transferencia externa, si es el conocimiento en sí mismo el que crea la ventaja, o si tal ventaja es duradera o transitoria.

D. Integración del Conocimiento

Esta corriente de investigación se orienta a explicar cómo se integra el conocimiento especializado procedente de fuentes diversas, para generar conocimiento nuevo o para aplicarlo en la creación de productos nuevos. En particular, mucha de esta investigación se centra en cómo individuos de diferentes comunidades de práctica integran sus conocimientos especializados, enfatizando los microprocesos de interacción, sobre todo dentro de las organizaciones, que permiten la integración de esos conocimientos. Estos estudios, por lo tanto, abordan los problemas de integración del conocimiento dentro de la empresa y entre empresas, en orden a superar los retos que plantean la existencia de conocimientos diferentes, de modos diferentes de construir el conocimiento, y de formas diferentes de expresar el mismo.

Particularmente interesante, por controvertido, resulta el papel de las rutinas y las reglas, pues:

• Por un lado, ciertos trabajos sugieren que los estándares formales y complejos, las descripciones de los puestos, los criterios para la investigación del mercado, pueden crear barreras a la integración del conocimiento entre comunidades
• Pero otros estudios incluyen ejemplos de rutinas y reglas que promueven la integración del conocimiento, como el consenso con reservas, la consideración de alternativas múltiples, intervenciones formales y sesiones de tormenta de ideas

En consecuencia, las reglas y rutinas han demostrado tener un enorme poder tanto para mejorar como para impedir la integración del conocimiento. Las más efectivas son las que estimulan y legitiman la manifestación de puntos de vista diferentes, dejando libertad de acción para la interpretación individual y la implementación creativa. Por el contrario, las menos efectivas son las que alientan comportamientos cerrados en procedimientos determinados, muchos de los cuales rápidamente se vuelven obsoletos y crean más barreras entre los individuos.

Por último, señalar que esta corriente de investigación no ha abordado los temas clave desde el punto de vista estratégico, tales como la naturaleza de la ventaja competitiva y las implicaciones para el rendimiento de la empresa, lo que deja abierta líneas de trabajo de gran trascendencia.