Descifrando el ADN Empresarial: Claves de la Cultura Organizacional

Historia de la Cultura Organizacional

El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta. El argumento más aceptado para su súbito y fuerte interés se relaciona con el declive de la productividad en los EE. UU. y al aumento de la competitividad de Japón. Otro argumento, planteado por Avelson y compartido por Freitas (1991), incluye también la fragmentación provocada por el rápido progreso de los últimos años: el interés en estudiar la cultura vendría como una forma de descubrir medios para lidiar con los problemas provocados por el acelerado desarrollo mundial, fuertemente influenciado por el avance tecnológico y la globalización de la economía. En este sentido, la cultura actuaría como un mecanismo reductor de ansiedad.

¿Qué es la Cultura Organizacional?

Existen múltiples y diferentes definiciones sobre cultura organizacional, pero todas coinciden en que es un sistema de creencias y valores que se manifiestan en normas, actitudes, conductas, comportamientos, relaciones interpersonales y el estilo de liderazgo. Este sistema se desarrolla en un grupo dentro de la organización, o en una organización entendida como grupo, con el fin de dar cumplimiento a la materialización de la visión en su interacción con el entorno en un tiempo dado. La cultura es propia de cada organización y siempre existe. Es un proceso evolutivo donde sus elementos varían con el tiempo; algunos se extinguen y otros se solidifican, pero la cultura como tal no desaparece, sino que sufre procesos continuos de transformación.

La definición más aceptada de cultura organizacional es la de Schein (1980):

“Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna, y que funcionaron suficientemente bien como para ser consideradas válidas y, por ende, ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con estos problemas”.

Según otra autora, M. Freitas (1991, Nueva York), contemplando una amplitud significativa de autores sobre el tema, concluyó que:

“Los diversos elementos que conforman la cultura proveen a los funcionarios una interpretación de la realidad, y sus significados son aceptados como algo “natural”, siendo replicados automáticamente entre las personas. Las personas aceptan y reproducen estos elementos no por libertad o concordancia con los mismos, sino porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia”.

Valores

La autora cita la investigación realizada por William M. Mercer Inc., en la cual los ejecutivos entrevistados concuerdan que los valores son construidos en su gran mayoría por la cúpula, estando directamente relacionados con los objetivos de la organización. El nivel de adhesión a los valores se encuentra más presente en los escalones jerárquicos más altos y pueden ser modificados, después de una evaluación, a través de los sistemas de compensación.

Otra autora, Sonia Fleury (2000), señala que:

“La cultura es un conjunto de valores y supuestos básicos expresados en elementos simbólicos, que en su capacidad de ordenar, atribuir significados y construir la identidad organizacional, actúan tanto como elemento de comunicación y consenso, como para ocultar e instrumentalizar las relaciones de dominio”.

El modelo de Schein de cultura de la organización se originó en la década de 1980. Schein (2004) identifica tres niveles distintos en las culturas organizacionales:

1. Artefactos y comportamientos
2. Valores defendidos
3. Supuestos

Los tres niveles son:

Artefactos o producciones

Incluyen todos los elementos tangibles o identificables verbalmente en una organización. Arquitectura, muebles, vestimenta, chistes de oficina y toda la historia son ejemplos de los artefactos de la organización. El nivel más visible de una cultura es el de sus producciones y creaciones, que viene dado por su entorno físico y social (espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus producciones artísticas y la conducta expresa de sus miembros). Los integrantes de una cultura no son necesariamente conocedores de sus propios productos; no siempre es posible interrogarlos sobre ellos, pero siempre pueden ser observados.

Artefactos o producciones (2)

El primer nivel es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente físico de la organización: su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrón de comportamiento visible, documentos, cartas, etc. Son datos bastante fáciles de conseguir, pero difíciles de interpretar. El análisis de este nivel puede ser engañoso, ya que muchas veces no se consigue comprender la lógica que se encuentra detrás de estos datos. En este nivel podemos observar la manifestación de la cultura, pero nunca podremos saber su esencia.

Valores

Todo aprendizaje cultural refleja dos valores propios del individuo: su idea de lo que “debe” ser, a diferencia de lo que es. Cuando un grupo se enfrenta a una nueva tarea, situación o problema, la primera solución que se proponga tendrá la jerarquía de un valor solo porque aún no existe un principio aceptado para determinar lo que es fáctico y real. Ese individuo puede estimar la solución propuesta como una creencia o principio basado en hechos, pero el grupo no puede sentir la misma solución hasta que no la admita colectivamente como una solución válida al problema. Si la solución prospera y el grupo percibe colectivamente su éxito, el valor pasa gradualmente por un proceso de transformación cognoscitiva hasta volverse creencia y, posteriormente, presunción. Cuando los valores comienzan a ser aceptados, se van convirtiendo gradualmente en creencias y presunciones, para quedar desgajados de la conciencia, así como las costumbres se vuelven inconscientes y automáticas. No todos los valores experimentan esta transformación.

Valores (2)

Este segundo nivel es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa. Su identificación, según Schein, solamente es posible a través de entrevistas con los miembros clave de la organización. Un riesgo que se corre en la observación de este nivel es que puede mostrarnos un resultado idealizado y no real, es decir, las personas relatarían cómo les gustaría que fueran los valores y no cómo son efectivamente.

Supuestos o presunciones

Son los valores reales que representa la cultura, no necesariamente correlacionados con los valores declarados. Estas suposiciones están generalmente tan bien integradas en las dinámicas de la oficina que son difíciles de reconocer desde el interior. Lo que al comienzo fue una hipótesis apoyada solamente por un presentimiento o un valor, llega gradualmente a ser entendida como una realidad. Las presunciones básicas han llegado a ser algo tan admitido que pocas son las variaciones que pueden hallarse en una unidad cultural. De hecho, si una presunción básica se encuentra firmemente arraigada en un grupo, sus miembros considerarán inconcebible una conducta basada en cualquier otra premisa.

Supuestos inconscientes

Este tercer nivel, el de los supuestos inconscientes, revela con mayor confianza la forma en que un grupo percibe, piensa, siente y actúa. Estos supuestos se construyen a medida que se soluciona un problema eficazmente. En un primer momento, estas premisas fueron valores conscientes que guiaron las acciones de los miembros de la empresa en la solución de problemas de naturaleza tanto interna como externa. Con el tiempo, estas premisas dejaron de ser cuestionadas, constituyéndose en “verdades” y volviéndose inconscientes.

Este último nivel está compuesto por las cinco siguientes dimensiones (según Schein, 1985):

Dimensión 1. Relación de la organización con el ambiente externo: Refleja la relación de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo; puede ser una relación de dominio, sumisión o armonía. Verifica los supuestos que la organización tiene sobre su misión principal en la sociedad, su “razón de ser”, el tipo de producto o servicio ofrecido, su mercado y su clientela. Verifica también cuáles son los ambientes importantes con los que tiene que mantener relaciones, los que pueden representar limitaciones, pero al mismo tiempo ofrecen oportunidades.

Dimensión 2. Naturaleza de la verdad y de la realidad: Son los supuestos básicos, las reglas verbales y de comportamiento sobre la realidad, la verdad, el tiempo, el espacio y la propiedad, que sirven de base para la toma de decisiones. Dentro de la visión organizacional existen áreas de decisión que pertenecen al dominio de la realidad física y que son verificables a través de criterios objetivos. Otras pertenecen al dominio de la realidad social, verificadas por consensos, teniendo como base opiniones, costumbres, dogmas y principios. Otras pertenecen al dominio de la realidad subjetiva, siendo una cuestión de opinión personal, disposición o gusto.

Dimensión 3. La naturaleza de la naturaleza humana: Se refiere a los supuestos básicos acerca de la naturaleza humana y a su aplicación a los diferentes niveles de funcionarios. Refleja la visión del hombre que la empresa posee. El hombre puede ser considerado básicamente malo (perezoso, antiorganización), básicamente bueno (trabaja mucho, es dadivoso, está a favor de la organización) o neutro (mixto, variable, capaz de ser bueno o malo). Puede ser considerado fijo, incapaz de cambiar, o mutable, presentando condiciones de desenvolverse y mejorar.

Dimensión 4. La naturaleza de la actividad humana: Refleja la concepción de trabajo y de descanso, refiriéndose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente. El hombre puede ser proactivo, estando por encima de la naturaleza, actuando para conseguir lo que quiere. Puede ser reactivo, estando subordinado a la naturaleza, aceptando lo que es inevitable.

Dimensión 5. La naturaleza de las relaciones humanas: Se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo ser individualista, comunitaria, autoritaria, cooperativa, etc. Verifica los supuestos referentes a la conducción de las relaciones dentro de la empresa y cómo las necesidades humanas básicas de amor y agresión deben ser manejadas.

Patrones en que está fundamentada la relación de la organización con los funcionarios:

1. Autocracia: Basada en los supuestos de los líderes, fundadores, dueños o todos aquellos que tienen “el poder, el derecho y el deber” de ejercerlos.
2. Paternalismo: Basada en los supuestos de autocracia y en la idea de que todos los que están en el poder son forzados a cuidar de aquellos que no lo están.
3. Consultiva: Basada en la idea de que todos los niveles poseen información relevante para contribuir, pero el poder permanece en manos de los líderes y dueños.
4. Participativa: Basada en la idea de que la información y la capacidad están en todos los niveles y todos son importantes para el desempeño de la organización; por lo tanto, el poder debe ser distribuido apropiadamente.
5. Delegativa: Basada en la idea de que el poder debe estar en los lugares que poseen la información y la habilidad, pero la responsabilidad permanece en los niveles de administración.
6. Colegiada: Basada en la idea de que todos los miembros de la organización son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organización.

Formación y consolidación de la cultura:

1. La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la misma, pues se va formando gradualmente.
2. Otro aspecto importante a considerar en la formación de la cultura es la permanencia de su cuerpo de funcionarios. Una empresa con una rotación muy alta difícilmente consolida valores, pues la formación de la cultura se da en el contexto de las relaciones interpersonales, sean internas o externas a la empresa.
3. La cohesión de grupo es el campo fértil que permite el desarrollo de la cultura, facilitando la apropiación de características comunes a la actuación y de valores.
4. La formación de la cultura exige que la organización tenga una misión básica, objetivos derivados de esta misión, estructuras organizacionales que permitan la obtención de estos objetivos, un sistema de información y un análisis para reparar los procesos y estructuras que no sean compatibles con los objetivos.