Toma de Decisiones Efectiva: Estrategias y Modelos

Etapas en el Proceso de Toma de Decisiones

1. Inteligencia: Identificar y definir el problema.
2. Diseño, modelización o concepción: Identificar y enumerar todas las alternativas, vías posibles.
3. Análisis exhaustivo: Se recomienda la opinión de varios puntos de vista.
4. Selección: Elección de la alternativa, teniendo en cuenta objetivos y recursos. Debe ser factible y contribuir a resolver el problema.
5. Implantación: Desarrollo de acciones.
6. Revisión: Sirve para ver si la puesta en marcha es adecuada y si se alcanzan los resultados. Se hace un control evaluando acciones pasadas y, si no es correcto, se reinicia el proceso.

Clasificación de los Tipos de Decisiones

Nivel Jerárquico

• Decisiones estratégicas: Para altos directivos, con selección de fines y objetivos generales, y planes a largo plazo con información oportuna y de calidad.
• Decisiones tácticas: Para directivos intermedios, donde se pone en marcha la práctica de las decisiones estratégicas, útiles para repartir recursos limitados.
• Decisiones operacionales: Decisiones de los ejecutivos de niveles inferiores, donde las actividades son funcionales y rutinarias del día a día.

Método Utilizado

• Programadas: Procedimiento o criterio de forma que las decisiones no tengan que tratarse de nuevo si surge. Hace frente a problemas estructurados, pudiendo definir, predecir y analizar elementos del problema y sus relaciones.
• Programadas II: Resolución utilizando hábitos, costumbres, procedimientos estandarizados y simulación.
• No programadas: Decisiones nuevas, no estructuradas e inusualmente importantes, sin métodos preestablecidos para tratar sucesos inesperados. Para su resolución se utiliza la intuición, creatividad o criterio personal.
• No programadas II: Catástrofe natural.

Clasificación Sintética

• Estructuradas: Las 3 fases principales (inteligencia, diseño y elección) usan métodos matemáticos y reglas de decisión en todas las fases.
• Semiestructuradas: Imposibilidad de usar métodos en la fase de inteligencia e incluso en la de diseño y selección. Generalmente, la fase de inteligencia no es estructurada, pero en ella, una vez identificado el problema, es posible el uso de modelos matemáticos, de algoritmos o de reglas de decisión.
• No estructuradas: No se pueden utilizar métodos matemáticos o reglas de ningún tipo.

Fases del Modelo Racional en la Toma de Decisiones

1. Definir el objetivo: Guía todo el proceso de toma de decisiones y establece qué se quiere lograr.
2. Recopilar información: Información relevante que pueda influir en la decisión, incluyendo datos sobre el entorno, recursos, restricciones y otros factores relevantes.
3. Identificar posibles opciones: Basado en la información recopilada, identificar alternativas posibles.
4. Evaluar las alternativas: En función de cómo contribuye al alcance del objetivo, considerar ventajas y desventajas, costes y beneficios, comparando de forma objetiva.
5. Experimentar efectos: Toma de decisión basada en la evaluación de alternativas y observar los efectos de la decisión, aprendiendo de la experiencia y ajustando decisiones futuras.

Pensar, Intuir, Hacer

• Primero pensar: El primer enfoque se caracteriza por la adhesión al modelo racional. Modelo deductivo, siendo un enfoque estructurado y analítico para resolver problemas, un modelo lógico.
• Primero intuir: El segundo apela a la intuición o insight, la imaginación y la creatividad para prefigurar soluciones originales que salen de las prácticas habituales del pasado. Inductivo, siendo la unión de la creatividad e intuición para la resolución, con un fuerte compromiso con la innovación, intuyendo soluciones fuera de las prácticas habituales.
• Primero hacer: El enfoque, siendo la acción, es el camino para hacer frente a las nuevas situaciones, contando con los procesos de aprendizaje que se pueden presentar a través de la acción misma. Iterativo, aprendizaje a través de la acción para los dos, se aprende en el camino y la reflexión sobre la acción.

Percepción

Es un proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones sensoriales para darle un sentido al entorno. Puede ser que de un mismo suceso dos individuos tengan interpretaciones distintas. La conducta está basada en la percepción de la realidad, más que en la realidad en sí misma.

Factores

• Receptor: Características personales que influyen en la percepción, como actitudes, motivos, intereses, experiencia anterior y expectativas; elementos que interfieren, como deseos y temores.
• Objeto: Las propias características del objeto influyen en que sea más o menos destacable. La proximidad entre objetos provoca que se asocien, aun sin tener relación alguna. La semejanza hace que percibamos elementos aislados como un grupo común. Otros antecedentes: novedad.
• Situación: Contexto, tiempo, entorno social, entorno de trabajo, entorno cultural.

Teoría de la Atribución en la Percepción

Cuando observamos una conducta, tratamos de determinar si su causa es interna o externa; controlada por el individuo o por una situación que obliga a un comportamiento determinado. La atribución de una u otra depende de tres factores: especificidad, consenso y consistencia. Como resultado, esta teoría predice algunas desviaciones y errores en la percepción que se observan en el mundo real:

• Error de atribución fundamental: Tendencia a subestimar la influencia de los factores externos y sobreestimar la de factores internos al juzgar la conducta de los demás.
• Tendencia autofavorable: Tendencia a atribuir los éxitos propios a factores internos y, al mismo tiempo, culpar de los fracasos a factores externos.

Percibir e interpretar correctamente es una tarea pesada, por lo que usamos atajos imperfectos para agilizarla, los cuales influyen en la toma de decisiones.

Factores Críticos para el Éxito del Equipo

• La expectación, los personalismos, la dependencia y la confusión.
• Las posturas individuales y la defensa de los propios intereses; la competición y la rivalidad entre sus componentes; las alianzas enfrentadas; la insatisfacción y la lucha; la desconfianza.

Atajos Frecuentes que se Suelen Tomar por Percepción

• Percepción selectiva: De objetos o acontecimientos que incluyen alguna característica destacable.
• Efecto halo: Conclusión general sobre alguien basada en una sola característica.
• Proyección: Atribuir las características personales propias a los otros. Hace suponer una mayor homogeneidad en la conducta de los individuos de la que en realidad existe.
• Efecto contraste: Evaluamos las características de una persona en comparación a otras evaluadas recientemente.
• Tipificación: Hacemos supuestos sobre las personas en función de su grupo y orientamos la percepción de forma concordante, retroalimentando el estereotipo.

La generalización ahorra operaciones mentales, pero es un problema cuando se basa en una premisa falsa.

Factores que Condicionan la Toma de Decisión Individual

La toma de decisiones en las empresas habría de hacerse de forma racional, eligiendo la mejor alternativa. Existen algunos factores que condicionan esta racionalidad:

• La percepción de las opciones.
• La imposibilidad de ser ilimitadamente racional.
• La creatividad humana.
• Los sesgos en el uso de reglas de mano.
• Las restricciones éticas.

Racionalidad Limitada

Los individuos toman decisiones elaborando modelos sencillos en los que sitúan las características esenciales de los problemas, sin captar toda su complejidad. Conformarse con soluciones satisfactorias más que óptimas. Promueve la aplicación de soluciones convencionales a los problemas. Intuición: proceso inconsciente de elección rápida, aunque no necesariamente irracional, basada en experiencia destilada y razonamiento inconscientes.

Fundamentos del Modelo Racional en la Toma de Decisión Individual

• Racionalidad en la toma de decisiones: El individuo basa su decisión en razonamientos objetivos y lógicos.
• Orientado a metas: La decisión siempre estará relacionada con el logro de alguna meta organizacional que se está tratando de maximizar a través de la mejor decisión posible.
• Se conocen todas las opciones: Se requiere del conocimiento, por parte de quien toma la decisión, de todas las alternativas viables. Además, debe manejar adecuadamente los mejores criterios de selección y ser capaz de evaluar las opciones con base en los criterios.
• Las preferencias están claras: Se deben tener claras las propias preferencias para que la asignación de valores a los criterios y alternativas sea apropiada a las preferencias y objetivos.
• Las preferencias son constantes: Los criterios y sus valores permanecen estables en el transcurso del tiempo. Si el tomador de decisiones cambia constantemente sus gustos y preferencias, el método perderá confiabilidad y validez.
• La selección final maximiza el resultado: Si se sigue el método al pie de la letra y se evalúa la información lógica y consistentemente, la solución mejor evaluada maximizará los resultados.

Modelo Satisfactor

El tomador de decisiones simplifica el problema a un nivel más fácilmente comprensible y luego identifica una lista limitada de las opciones más obvias y accesibles. Estas opciones son normalmente fáciles de encontrar, visibles y se basan en criterios conocidos y soluciones previamente probadas. El proceso no busca una revisión exhaustiva de todas las posibles alternativas, sino que se centra en encontrar una solución que sea satisfactoria y suficiente para el problema. En este contexto, "satisfactoria y suficiente" significa que la opción cumple con los requisitos mínimos aceptables. La búsqueda se detiene cuando se encuentra la primera alternativa que es "suficientemente buena", y con esto, se inicia el proceso de toma de decisiones. Este enfoque se contrasta con modelos más optimizadores que buscan la mejor solución posible examinando todas las opciones disponibles. En cambio, el modelo satisfactor es pragmático y se utiliza típicamente en situaciones donde los recursos son limitados, como el tiempo y la información, y se reconoce que no se conocen todas las posibles soluciones al problema.

Ejemplo: Un gerente elige un software de gestión de proyectos conocido y previamente utilizado, considerándolo "suficientemente bueno" para cumplir con las necesidades del equipo, sin explorar todas las opciones posibles.

Modelo Implícito

Es aplicable a decisiones complejas y no rutinarias. En este modelo, se evita la etapa de evaluación de todas las alternativas y se centra en seleccionar una opción que es la preferida de manera implícita. Esto implica que el proceso de toma de decisiones no es racional ni objetivo; en lugar de ello, se elige una alternativa que de alguna manera ya está preseleccionada por el decisor. A menudo, el individuo no es consciente de que ya ha tomado una decisión y continúa con un proceso de justificación más que de análisis, con el fin de racionalizar y apoyar la elección que intuitivamente prefiere. Este modelo sugiere que el análisis que se realiza es en realidad para justificar la decisión ya tomada, en lugar de para llegar a la mejor decisión posible de manera objetiva.

Ejemplo: Una líder de equipo decide sobre una promoción basándose en su afinidad personal con un miembro del equipo, justificando posteriormente su elección sin una evaluación objetiva de todos los candidatos.

Toma de Decisiones Individual

Aquellas que cualquier empleado de la empresa toma en su día a día. El control sobre estas decisiones es importante, porque un error repetido en el tiempo puede tener consecuencias económicas para la empresa o significar la pérdida de clientes.

Favorecer la Toma de Decisiones de Manera Grupal

1. Crear una situación propicia eligiendo a las personas adecuadas: Para poder tomar una buena decisión, hay que tratar de generar un debate sincero y abierto, con personas que defiendan diferentes puntos de vista. La elección del sitio también es importante para que los participantes se sientan a gusto y libres para opinar.
2. Reconocer y evitar los obstáculos: Hay que evitar toda predisposición a condicionar el debate. Para ello, nunca hay que dar nada por supuesto, ni apoyarse solo en datos que refrenden una opinión determinada o dejarse guiar únicamente por éxitos pasados. Estos son algunos problemas con los que se pueden encontrar los grupos a la hora de tomar decisiones y que se deben evitar:
   • Falta de debate por una excesiva armonía debido a que las personas no quieren sobresalir.
   • Los participantes no están motivados a dar sus opiniones porque piensan que no valdrán para nada.
   • Los participantes velan por sus intereses o los de sus departamentos, en lugar de hacerlo por el bien común.
3. Dejar claros los objetivos y analizar el contexto: Las reuniones de toma de decisiones deben plantearse con unos objetivos muy claros, que deben conocerse antes de convocar la reunión. Si se trata de un problema, analizar cuáles son las causas que lo generan y que se deberán abordar en la reunión.
4. Lluvia de ideas: Para dar respuesta a problemas o necesidades, los miembros del equipo deben sentirse realmente libres para proponer alternativas e ideas. En este punto del proceso, apelar a su creatividad; para que fluya, no deben sentirse presionados ni juzgados.
5. Evaluar las ideas aportadas: De todas las sugerencias e ideas, hay que evaluar si son convenientes y factibles. Es momento de pensar en costes, beneficios, recursos, viabilidad... variables que deben estar relacionadas con los objetivos fijados antes de la reunión. Para ello, se puede hacer una matriz de prioridades, en la que figuren los objetivos y las variables, y ver cómo encaja cada alternativa dentro de cada objetivo.
6. Elegir la mejor alternativa: Tras la evolución, se recomienda quedarse como mucho con 3 alternativas que los miembros del grupo deberán evaluar de nuevo, teniendo claras las ventajas y desventajas de cada opción. La decisión final se tomará a través del método acordado al principio de la reunión.
7. Comunicar la decisión: La elección de una alternativa no es el paso final. La decisión debe comunicarse al resto de la organización, especialmente a aquellas personas que se vean afectadas por ella y que no hayan estado presentes en la reunión.
8. Poner en práctica la decisión a través de un plan: Deberá revisarse periódicamente. Evaluar la aplicación de la medida tomada en el proceso de decisión es fundamental para poder aplicar medidas correctoras en caso de ser necesario.

Reglas Básicas del Trabajo en Equipo/Grupo

• Permitir compartir información e ideas.
• Ayudar a superar los prejuicios personales.
• Facilitar la especialización para aprovechar todas las habilidades de sus miembros.
• Producir sinergias importantes.
• Equilibrar la presión del equipo con el desarrollo de la individualidad.

Matriz de Valoración

Analítica con un buen potencial creativo. Es una herramienta que nos permite, simulando escenarios, realizar una buena toma de decisiones. Normalmente, se basa en un sistema de puntuación por factores que permite ponderar el peso de cada factor en el conjunto a la hora de tomar las decisiones, trabajando a su vez en programas concretos de actuación. Esta herramienta es ideal para el análisis de procesos o toma de decisiones complejas y se puede usar tanto en decisiones individuales como en decisiones en grupo. Se requiere definir correctamente el problema y documentar de forma precisa todos los factores y aspectos que influyen en la toma de la decisión.

Fases

• Definir con la ayuda de todos los componentes del grupo los factores que influyen o deben de influir en la toma de la decisión.
• Confeccionar un cuestionario a través del cual se recopile información sobre los factores que tienen mayor peso en la decisión.
• Ajustar el sistema de puntuación por factores que permita obtener una buena dimensión cuantitativa de la influencia de cada uno en la decisión.
• Discutir los resultados inicialmente obtenidos para establecer con detalle cómo deben de priorizarse las acciones concretas que se van a desarrollar. En esta fase puede ser aconsejable una tormenta de ideas al respecto.
• Establecer un plan de acción que desarrolle, a través de las nuevas ideas recogidas, respuestas a las siguientes cuestiones: qué se va a hacer, quién lo va a hacer, cómo lo va a hacer, dónde lo va a hacer, cuándo se va a hacer, por qué de esa nueva manera, por qué no de otro modo, cuánto mejor se va a hacer.

Ejemplo: Ante el deterioro de las ventas de una empresa como resultado de un pésimo ambiente laboral, la dirección ha decidido contratar a unos expertos para evaluar los distintos departamentos y rangos jerárquicos implicados en este problema.

Modelo Intuitivo

Es un proceso que se basa en la experiencia del decisor. Este modelo no es completamente racional ni está totalmente aceptado en ambientes administrativos, pero se utiliza ampliamente en las empresas para tomar decisiones individuales. Aunque puede considerarse irracional, no es necesariamente malo tomar decisiones de forma intuitiva. La efectividad de la decisión intuitiva depende de que esta se integre con un modelo para optimizar el proceso de toma de decisiones y que la intuición reemplace solo los primeros o últimos pasos del modelo. Es fundamental que estas decisiones estén fundamentadas en la experiencia del individuo que decide. Además, se señala que, en muchas empresas, la toma de decisiones se realiza combinando el modelo con la experiencia e intuición. Sin embargo, es importante que la intuición vaya de la mano con conocimiento y experiencia relevantes para la situación en la que se toma la decisión. Esto implica que, aunque la intuición juega un papel, debe estar respaldada por una comprensión sólida y experiencia práctica para ser efectiva.

Ejemplo: Un empresario decide lanzar un nuevo producto al mercado basándose en su intuición y experiencia, confiando en su instinto más que en análisis detallados, a pesar de la falta de datos completos que apoyen la decisión.