Creación de Valor y Estrategia Competitiva: Guía completa

Creación de Valor, Stakeholders y Gobierno de la Empresa

Rendimiento de la Empresa

El rendimiento de la empresa es la guía en la toma de decisiones estratégicas.

Utilidad del rendimiento:

• Criterio para la toma de decisiones.
• Evaluar el éxito o fracaso de la estrategia.

Problema: El rendimiento es un concepto multidimensional, difícil de medir y afecta de manera distinta a los grupos de interés.

Objetivo de la empresa: Maximización del valor de los fondos propios en el mercado a largo plazo.

Medición del Rendimiento

Medición del rendimiento:

• A través del beneficio/rentabilidad.
• Enfoques orientados al valor.

Medición a través del Beneficio/Rentabilidad

La empresa genera valor cuando los costos son menores al precio que el mercado paga por sus productos.

Beneficio contable: Ingresos menos gastos en un periodo determinado.

Beneficio económico: Excedente considerando el costo de los factores productivos.

EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization): Indicador de rentabilidad basado en el beneficio económico.

Medición a través del Valor

El valor para los accionistas depende de la capacidad de generar beneficios.

Valor teórico de la empresa: Valor actual neto de los flujos de caja futuros.

Valor de mercado: Capitalización bursátil.

La creación de valor ocurre cuando la rentabilidad supera la mínima exigida por los accionistas.

Grupos de Interés (Stakeholders)

Stakeholders: Personas o grupos que tienen sus propios objetivos y dependen de la empresa.

Limitaciones al objetivo de creación de valor:

• Existen múltiples grupos de interés con objetivos propios que pueden entrar en conflicto.
• Ejemplo: Trabajadores, clientes, proveedores, Estado, etc.

Conflicto de objetivos: No todos los grupos tienen el mismo poder de decisión ni todos los objetivos son alcanzables simultáneamente.

Separación propiedad-dirección: Los directivos pueden tener objetivos diferentes a los propietarios.

Análisis Estratégico de los Grupos de Interés

Importancia de los grupos de interés en el análisis estratégico:

• Los recursos son escasos, lo que impide atender simultáneamente a todos los objetivos.
• Si los grupos de interés no están satisfechos, pueden presionar o retirar su apoyo.

Clasificación de los Grupos de Interés

Grupos internos y externos: Ej. Trabajadores, sindicatos, sociedad en general.

Criterios de evaluación: Poder, legitimidad y urgencia.

Mapa de grupos de interés: Herramienta para identificar la importancia y el impacto de los stakeholders.

Gobierno de la Empresa y Conflicto de Objetivos

Gobierno de la empresa: La separación entre propiedad y dirección genera conflictos.

Asimetría informativa: La dirección tiene más información que los propietarios, lo que puede llevar a decisiones que no alineen con los intereses de los accionistas.

Necesidad de mecanismos de control: Supervisión directa, sistemas de incentivos, y mercados (de capitales, trabajo directivo, etc.).

Supervisión Directa y Consejo de Administración

Supervisión directa: Control de la propiedad sobre los directivos.

Consejo de Administración:

• Orientar la política de la compañía.
• Controlar la gestión.
• Servir de enlace con los accionistas.

Tipos de consejeros: Internos (directivos) y externos (dominicales o independientes).

Sistemas de Incentivos y Retribución Directiva

Sistemas de incentivos: Alinear los intereses de directivos y propietarios.

Retribución variable directa: Basada en beneficios o creación de valor.

Dificultades: Individualización del resultado, reparto de rentas y enfoque a corto plazo.

Participación en la propiedad: Acciones o stock-options orientadas al largo plazo.

Dificultades: Riesgo de mercado y enfoque a corto plazo.

Control Externo: OPA y Mercado de Capitales

Mercado de empresas y OPAs: Si los directivos no maximizan el valor, los inversores externos pueden adquirir la empresa mediante una Oferta Pública de Adquisición (OPA).

OPA hostil: Mecanismo eficaz de control cuando no está pactada con la dirección.

Medidas de blindaje: Limitación de votos o mayorías cualificadas para evitar cambios en la dirección.

Mercado de capitales: Si la gestión es mala, esto se refleja en la cotización de las acciones.

Inversores institucionales: Juegan un papel clave como mecanismo externo de control.

Mercado de Trabajo de Directivos y Mercado de Bienes

Mercado de trabajo de directivos: Valora la experiencia y los resultados alcanzados por los directivos en sus carreras.

Contratos blindados: Protegen a los directivos ante salidas forzadas.

Mercado de bienes y servicios finales:

• En mercados perfectos, los recursos se asignan de manera óptima.
• En mercados imperfectos, los directivos pueden mantener recursos no asignados para solventar problemas futuros.

La Orientación Futura de la Empresa

Introducción

Cuatro conceptos clave:

• Visión: Definición más general, relacionada con el largo plazo.
• Misión: En un escalón inferior a la visión.
• Objetivos estratégicos: Instrumento más específico, orientado al corto plazo.
• Valores: Guían la definición y puesta en marcha de la visión, misión y objetivos.

Jerarquía: La visión es el concepto más general, seguido por la misión, luego los objetivos estratégicos (corto plazo), y los valores que están presentes en todos ellos.

Implicación: Este sistema debe involucrar a todos los miembros de la empresa, desde la alta dirección hasta los empleados de menor nivel.

La Visión

Definición: Imagen mental de la trayectoria futura de la empresa, que responde a preguntas como: ¿Cómo seremos? ¿Qué queremos ser en el futuro?

Propósito estratégico: La visión identifica las diferencias entre el estado actual y el deseado, y define la dirección a seguir.

Características:

• Breve y concisa: Fácil de comunicar, clara, orientada al futuro y estable a lo largo del tiempo.
• Desafiante y motivadora: Inspiradora para todos los miembros de la empresa.
• Abstracta: Incluye a todas las personas involucradas.
• Coherente: Proporciona una guía que no cambia constantemente con el entorno.

La Misión

Definición: Identidad y personalidad de la empresa, describe su esencia actual y futura.

Propósito: Representa la razón de ser de la empresa y justifica su existencia.

Variables:

• Campo de actividad: Define los negocios actuales y futuros de la empresa.
• Capacidades esenciales: Competencias clave para competir.
• Valores, creencias y filosofía: Elementos culturales de la organización.

Evolución dinámica: La misión puede cambiar con el tiempo, y puede ser definida de forma amplia o estrecha, influenciando la dirección futura.

Los Valores

Definición: Principios, creencias y normas que guían el comportamiento de la empresa hacia la consecución de su visión y misión.

Propósito: Los fines no justifican los medios; se deben seguir principios éticos.

Aspectos clave:

• Guías de actuación: Influyen en la forma de hacer negocios.
• Compromiso ético: Honestidad, integridad y respeto.
• Relación con stakeholders: Responsabilidad social de la empresa.
• Importancia del liderazgo: Los valores son definidos por la alta dirección y deben ser coherentes entre lo que se manifiesta y el comportamiento real de la empresa.

Los Objetivos Estratégicos

Definición: Descomposición de la visión en objetivos intermedios, menos ambiciosos pero alcanzables a corto y medio plazo.

Propósito: Operativizan la consecución de la visión.

Elementos clave:

• Atributo o característica medible.
• Escala para medir el atributo.
• Nivel que debe ser alcanzado.
• Plazo temporal para cumplir el objetivo.

Criterios: Los objetivos deben ser adecuados a la misión y visión, sucesivos, realistas, desafiantes, y generar urgencia.

Tipos de Objetivos Estratégicos

Clasificación:

• Por naturaleza: Financieros y no financieros.
• Temporalidad: Corto y largo plazo.
• Alcance: Abiertos o cerrados.
• Nivel estratégico: Corporativo, competitivo o funcional.

Compatibilidad: No siempre compatibles entre sí; en algunos casos es necesario priorizar unos sobre otros.

Actualización: Deben revisarse periódicamente debido a la sensibilidad del entorno.

Responsabilidad Social Corporativa (RSC)

Definición: Actitud de la empresa ante las demandas sociales de los grupos de interés, compensando los costos sociales que genera y ampliando su rol social.

Aspectos clave:

• Cambia el enfoque tradicional de gobierno corporativo, incluyendo a todos los stakeholders.
• Integra la eficiencia económica con el impacto ambiental y social.
• Aplicación voluntaria.

Beneficios: La RSC aumenta la legitimidad, reduce conflictos y mejora las relaciones con los stakeholders, lo que contribuye a la sostenibilidad.

Ámbitos de la Responsabilidad Social

Tres áreas clave:

• Económico-funcional: Relacionada con la actividad normal de la empresa (producción de bienes/servicios, creación de empleo, etc.).
• Calidad de vida: Mejora del nivel de vida de la sociedad y contrarrestar externalidades negativas.
• Inversión o acción social: Promoción de la educación, cultura, arte, deporte, etc.

Pirámide de la RSC

Propuesta por Carroll:

• Responsabilidades económicas: Ser rentable, base del resto.
• Responsabilidades legales: Cumplir con las leyes.
• Responsabilidades éticas: Hacer lo correcto y justo.
• Responsabilidades filantrópicas: Contribuir al bienestar social.

Definición UE: Responsabilidad de las empresas ante sus impactos en la sociedad, prestando atención a las expectativas de los stakeholders.

Factores que Influyen en el Nivel de RSC

Factores clave:

• Legales: Cumplimiento de normas y leyes.
• Políticos: Poder de los stakeholders.
• Competitivos: Legitimidad y reputación.
• Ético-morales: Altruismo y responsabilidad individual.

Impacto: Estos factores influyen en la adopción de la RSC como estrategia competitiva.

RSC y Reputación Empresarial

Programas de acción social:

• Utilización de productos y servicios de la empresa para colaborar con la sociedad.
• Voluntariado, contratación de personas en riesgo de exclusión y colaboración con clientes.

Reputación: La RSC puede mejorar la confianza, el atractivo emocional, la calidad percibida de los productos, y fortalecer la relación con stakeholders.

Responsabilidad Social y Resultados

Relación RSC-resultados: Aunque algunos estudios muestran resultados mixtos, la tendencia general es que existe una relación positiva entre RSC y rendimiento financiero.

Círculo virtuoso: Una mayor inversión en RSC genera mejores resultados, lo que permite seguir invirtiendo en responsabilidad social.

La Ética Empresarial

Definición: Conjunto de principios morales que guían las relaciones de la empresa con los stakeholders.

Cinco mitos sobre ética empresarial (Weiss, 2008):

• Es una cuestión personal.
• Los negocios son amorales.
• La ética es relativa.
• Hacer buenos negocios equivale a buena ética.
• La información y su manejo son amorales.

Implementación de la Ética Empresarial

Elementos clave para un programa ético:

• Definición del clima ético de la empresa.
• Compromiso de la alta dirección.
• Creación de códigos éticos o de buena conducta.
• Comunicación y entrenamiento sobre ética.
• Control y evaluación del cumplimiento ético.
• Revisión y adaptación constante.

Relación con la RSC: La ética empresarial es esencial para crear una empresa sostenible y coherente con los valores compartidos por la sociedad.

Introducción al Entorno General de la Empresa

Definición

El entorno general incluye todo lo que está fuera de la empresa y puede influir en sus decisiones y resultados, tanto de manera positiva (oportunidades) como negativa (amenazas).

Niveles de Entorno

• Entorno general: Es el sistema socioeconómico que rodea a la empresa.
• Entorno competitivo: Más cercano a la empresa, relacionado con el sector industrial y el mercado.

El Entorno General y la Incertidumbre

Nivel de incertidumbre: La empresa debe conocer el nivel de incertidumbre del entorno y sus causas.

Factores:

• Grado de estabilidad (estable o dinámico).
• Grado de complejidad (si los cambios son comprensibles o no).
• Grado de diversidad (cantidad de variables diferentes).
• Grado de hostilidad (impactos rápidos y efectos difíciles de controlar).

Conclusión: A mayor dinamismo, complejidad, diversidad y hostilidad, mayor es la incertidumbre.

Factores del Entorno General

Factores actuales que aumentan la incertidumbre:

• Globalización.
• Nuevas tecnologías.
• Desregulación y privatización.
• Cambios en valores culturales y medioambientales.

Etapas del análisis del entorno:

• Observación: Detección de cambios.
• Monitorización: Interpretación de datos.
• Pronóstico: Proyección de tendencias.
• Evaluación: Decisión sobre oportunidades o amenazas.

Análisis del Entorno General

Propósito: Identificar oportunidades y amenazas para la empresa.

Doble relevancia:

• Influye en la competitividad general de las empresas en una región.
• Identifica las variables más importantes que afectan a la empresa.

Principales factores del entorno:

• Dotaciones del país (infraestructura, educación, etc.).
• Marco regulador de los mercados.
• Políticas públicas.
• Cultura empresarial.
• Comportamiento de los agentes sociales (empresarios, sindicatos).

Modelo del Diamante de Porter

Definición: Explica cómo la pertenencia a un país y a una industria específica influye en la competitividad.

Factores clave:

• Condiciones de los factores: Dotación de factores de producción especializados.
• Condiciones de la demanda: Demanda interna que impulsa la innovación.
• Sectores afines y auxiliares: Proveedores y colaboradores competitivos.
• Estrategia, estructura y rivalidad: Competencia nacional que impulsa la competitividad.

Conclusión: El entorno y la estrategia deben estar interrelacionados.

El Perfil Estratégico del Entorno

Definición: Herramienta que permite hacer un diagnóstico general del entorno.

Dos fases:

• Identificar variables clave.
• Evaluar el impacto en la empresa.

Consideraciones:

• No todas las variables afectan igual a todas las empresas.
• El impacto puede variar incluso dentro de la misma industria.

Dimensiones del Perfil Estratégico del Entorno

Dimensión político-social: Actuaciones gubernamentales, estabilidad política, políticas fiscales y monetarias, desregulación, etc.

Dimensión económica: Indicadores económicos como PIB, inflación, desempleo, tipo de cambio, etc.

Dimensión demográfica: Cambios en la estructura de la población (pirámide de edad, tasa de natalidad, migración, etc.).

Dimensiones Tecnológica y Medioambiental

Dimensión socio-cultural: Creencias, valores, actitudes y formas de vida que influyen en la empresa.

Dimensión tecnológica: Innovación, inversión en I+D, infraestructura tecnológica, protección del conocimiento, etc.

Dimensión medioambiental: Recursos naturales, eficiencia energética, reciclaje, cambio climático, etc.

Los Distritos Industriales (Clusters)

Definición: Conjunto de empresas e instituciones relacionadas con una actividad económica y localizadas en un área geográfica específica.

Componentes de un cluster:

• Empresas de la misma actividad.
• Instituciones de apoyo (investigación, universidades, etc.).
• Proveedores y distribuidores.
• Sectores afines que ofrecen productos complementarios.

Beneficios de los Clusters

Aumento de productividad: Acceso fácil a recursos especializados.

Estimulación de la innovación: Cercanía a centros de investigación y competencia interna que impulsa la mejora continua.

Creación de nuevas empresas: Barreras de entrada bajas y apoyo financiero.

Conclusión: La combinación de competencia y cooperación dentro de un cluster fortalece la competitividad de las empresas.

Análisis del Entorno Futuro: Método de los Escenarios

Definición: Técnica que permite explorar futuros posibles basados en las tendencias actuales.

Objetivo: No predecir el futuro, sino preparar a la empresa para diferentes contingencias.

Características: Análisis cualitativo que considera la evolución de las variables en el tiempo y acepta la interdependencia entre el pasado y las decisiones presentes.

Pasos del Método de los Escenarios

Pasos para aplicar el método:

• Definir las cuestiones básicas (horizonte temporal, alcance de los negocios, etc.).
• Identificar grupos de interés afectados.
• Describir el entorno actual y sus tendencias.
• Identificar factores de incertidumbre.
• Construir al menos dos escenarios alternativos (positivo y negativo).
• Evaluar la consistencia y verosimilitud de los escenarios.
• Analizar la dinámica de los escenarios.
• Formular alternativas estratégicas ante cada escenario.

Método Delphi

Definición: Técnica que utiliza la opinión anónima de expertos para analizar la probabilidad y consecuencias de eventos futuros.

Ventajas:

• Carácter participativo y aprendizaje.
• Amplio rango de posibles contingencias.
• Relaciona variables clave del entorno.

Limitaciones:

• Difícil gestión y riesgo de introducir sesgos.
• Carácter cualitativo limita la cuantificación.

El Entorno Competitivo

Delimitación del Entorno Competitivo

El análisis del entorno competitivo implica responder a cuatro preguntas fundamentales:

1. ¿Qué empresas son nuestros competidores?
2. ¿Cuáles son los límites de la industria?

Criterios de sustituibilidad:

• Criterio tecnológico: Se aplica desde el lado de la oferta y agrupa empresas con procesos productivos o materias primas similares.
• Criterio de mercado: Se aplica desde el lado de la demanda, seleccionando empresas cuyos productos satisfacen las mismas necesidades.

Dimensiones del Entorno Competitivo

Dimensiones fundamentales:

1. Grupo de clientes servidos: Define a quién van dirigidos los productos o servicios.
2. Funciones que el producto cubre: Las necesidades que satisface.
3. Tecnología empleada: La forma en que se ofrece el producto o servicio.

Definición del Entorno Competitivo

Conceptos clave:

• Industria: Conjunto de empresas que utilizan una tecnología determinada para atender a diversos grupos de clientes y cubrir diversas funciones. Similar al concepto de sector industrial.
• Negocio de una empresa: Selección específica de funciones y grupos de clientes que una empresa decide atender.
• Mercado: Conjunto de empresas que cubren la misma función para el mismo grupo de clientes, independientemente de la tecnología. Se relaciona con el sector industrial desde el punto de vista de la demanda.

La Competencia y los Límites de la Industria

La definición del entorno competitivo y sus límites no siempre es clara debido a:

• Las empresas pueden competir en diferentes segmentos o industrias.
• Los límites cambian con el tiempo, principalmente por cambios tecnológicos o en las preferencias de los clientes.
• No todos los competidores son rivales directos. La competencia es más intensa entre empresas con negocios similares.
• La competencia geográfica puede ser global o local.

Análisis del Entorno Competitivo: Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

Objetivo: Identificar las oportunidades y amenazas de la industria.

Cinco fuerzas de Porter:

1. Poder de negociación de los proveedores.
2. Poder de negociación de los clientes.
3. Rivalidad entre competidores.
4. Amenaza de nuevos entrantes.
5. Amenaza de productos sustitutivos.

Intensidad de la Competencia Actual

Factores estructurales:

1. Número de competidores y equilibrio entre ellos.
2. Ritmo de crecimiento de la industria.
3. Barreras de movilidad.
4. Diferenciación de productos.
5. Estructura de costes.

Otros Factores que Afectan la Competencia

• Barreras de salida.
• Capacidad productiva instalada.
• Diversidad de competidores.
• Intereses estratégicos.

Entrada de Competidores Potenciales

Factores:

1. Barreras de entrada (economías de escala, efectos de red, diferenciación, necesidad de capital, acceso a canales de distribución, política gubernamental).
2. Reacción de los competidores existentes.

Amenaza de Productos Sustitutivos

Factores:

• Mejor relación calidad-precio.
• Bajos costes de cambio para clientes.
• Sustitutos de industrias rentables.

Poder de Negociación de Proveedores y Clientes

Factores para proveedores:

• Proveedores concentrados.
• Productos diferenciados.
• Altos costes de cambio.

Factores para clientes:

• Clientes concentrados.
• Productos no diferenciados.
• Bajos costes de cambio.

Limitaciones del Modelo de las Cinco Fuerzas

1. Importancia excesiva de la estructura.
2. Agentes de frontera.
3. Productos complementarios.
4. Industrias hipercompetitivas.
5. Dinámica de la industria.

Segmentación de la Industria: Grupos Estratégicos

Grupos estratégicos: Empresas con estrategias similares.

Pasos del análisis:

1. Identificar dimensiones estratégicas.
2. Elaborar mapa de grupos.
3. Analizar el grupo.

Análisis de los Competidores

Inteligencia competitiva: Recopilación de información sobre competidores.

Aspectos clave:

1. Objetivos estratégicos.
2. Estrategia actual.
3. Recursos y capacidades.
4. Supuestos.

Predicciones sobre los Competidores

El análisis permite predecir el comportamiento futuro del competidor.

El Diagnóstico Interno

Diagnóstico Interno

El éxito depende más de los aspectos internos que del entorno competitivo.

Análisis interno: Identifica fortalezas y debilidades.

Identidad de la empresa:

• Edad.
• Tamaño.
• Campo de actividad.
• Tipo de propiedad.
• Ámbito geográfico.
• Estructura jurídica.

Análisis Funcional y Perfil Estratégico

Análisis funcional: Busca fortalezas y debilidades en áreas clave (comercial, producción, financiera, tecnológica, recursos humanos, dirección).

Perfil estratégico:

1. Lista de variables.
2. Valoración de variables.

Utilidad y Limitaciones del Perfil Estratégico

Limitaciones:

• Relatividad.
• Subjetividad.
• Estático.

La Cadena de Valor

Actividades primarias:

• Logística interna.
• Operaciones.
• Logística externa.
• Marketing y ventas.
• Servicio postventa.

Actividades de apoyo:

• Aprovisionamiento.
• Desarrollo tecnológico.
• Recursos humanos.
• Infraestructura.

Interrelaciones de la Cadena de Valor

Tipos de interrelaciones:

• Internas (eslabones horizontales).
• Externas (eslabones verticales).

Análisis de Recursos y Capacidades

Recursos: Activos que controla la empresa.

Capacidades: Habilidad para ejecutar actividades.

Tipos de recursos:

• Tangibles (físicos, financieros).
• Intangibles (humanos, tecnológicos, organizativos).

Capacidades Distintivas

Tipos de capacidades:

• Capacidades funcionales.
• Capacidades culturales.

Medición de los Intangibles

Los activos intangibles son difíciles de medir.

Evaluación Estratégica de Recursos y Capacidades

Criterios:

• Escasez.
• Relevancia.
• Durabilidad.
• Transferibilidad.
• Imitabilidad.
• Sustituibilidad.
• Complementariedad.

Gestión de Recursos y Capacidades

Enfoques:

• Mejora de la dotación (adquisición externa, desarrollo interno).
• Explotación de recursos.

Análisis DAFO

El análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) sintetiza el análisis estratégico.

La Ventaja Competitiva

Concepto de Ventaja Competitiva

Requisitos:

• Relación con factor clave de éxito.
• Ser sustancial.
• Ser sostenible.

Creación de valor:

• Margen.
• Excedente del consumidor.

Concepto de Estrategia Competitiva

Tipos de ventaja competitiva:

• Liderazgo en costes.
• Diferenciación.
• Segmentación o enfoque.

Creación de Ventaja Competitiva

Factores clave:

• Factores externos.
• Factores internos (eficiencia, calidad, innovación).

Mantenimiento de la Ventaja Competitiva

Barreras a la imitación:

• Ambigüedad causal.
• Capacidad de los competidores.
• Dinamismo de la industria.

Ventaja Competitiva en Costes

Estrategia de coste bajo: Costes más bajos que la competencia.

Fuentes de la Ventaja en Costes

• Efecto aprendizaje.
• Efecto experiencia.
• Economías de escala.
• Nuevas tecnologías.
• Reducción de costes de materias primas.
• Ubicación favorable.
• Cooperación con proveedores.

Condiciones de Aplicación de la Ventaja en Costes

• Sensibilidad al precio.
• Competencia intensa.
• Estandarización del producto.

Riesgos de la Ventaja en Costes

• Imitación.
• Excesiva estandarización.
• Cambios en la demanda.

Ventaja Competitiva en Diferenciación

Diferenciación: Productos percibidos como únicos.

Fuentes de Diferenciación

• Características observables.
• Rendimiento del producto.
• Servicios complementarios.
• Percepción del cliente.

Condiciones de Aplicación de la Diferenciación

• Clientes que valoran la calidad.
• Pocos competidores con los mismos atributos.
• Innovaciones tecnológicas frecuentes.

Mantenimiento de la Diferenciación

• Complejidad de recursos y capacidades.
• Localización única.

El Reloj Estratégico

• Estrategias de precios bajos.
• Estrategias de diferenciación.
• Estrategias híbridas.
• Estrategias fallidas.

Preguntas

P2.1. Definición de Stakeholders

Personas o grupos con objetivos vinculados a la actuación de la empresa. Su importancia se mide por poder, legitimidad y urgencia.

P2.2. Mecanismos Internos de Control

• Supervisión directa.
• Sistemas de incentivos.

P2.3. Mecanismos Externos de Control

• Mercado de empresas.
• Mercado de capitales.
• Mercado de trabajo de directivos.
• Mercado de bienes y servicios.

P3.1. Visión, Misión y Valores

• Visión: Imagen de la empresa a futuro.
• Misión: Identidad y personalidad de la empresa.
• Valores: Principios que guían la actuación.

P3.2. Responsabilidad Social Corporativa

Concepto: Actitud de la empresa ante las demandas sociales.

Ámbito:

1. Económico-funcional.
2. Calidad de vida.
3. Inversión o acción social.

Factores: Legales, políticos, estratégicos, ético-morales.

P4.1. Modelo del Diamante de Porter

Explica la influencia del país y la industria en la competitividad.

P4.2. Distritos Industriales (Clusters)

Grupo de empresas e instituciones relacionadas con una misma actividad económica en un área geográfica.

P5.1. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter: Competidores Potenciales

Empresas que quieren entrar en la industria. El atractivo depende de las barreras de entrada y la reacción de los competidores.

P5.2. Limitaciones del Modelo de las Cinco Fuerzas

• Importancia de la estructura.
• Agentes de frontera.
• Productos complementarios.
• Industrias hipercompetitivas.
• Dinámica de la industria.

P6.1. La Cadena de Valor

Desglosa las actividades para vender un producto.

P6.2. Identificación de Recursos y Capacidades

Recursos: Activos de la empresa. Capacidades: Habilidad para ejecutar actividades.