Avantatge competitiu definició
Enviado por Chuletator online y clasificado en Economía
Escrito el en 
catalán con un tamaño de 13,49 KB
TEMA 9 CICLE LLARG:
El cicle llarg amb la Captació de recursos dineraris i la seva immobilització en béns actius no Corrent: edifici, instal·lacions, maquinària, etc. Tots aquests béns es van desgastant, A mesura que passa el temps, per l’ús, per l’obsolescència, etc. L’amortització Anual s’incorpora al cost del producte, cosa que permet recuperar cada any part De la inversió feta.
La durada del cicle per a cada element D’immobilitzat és diferent, ja que no es pot preveure la mateixa durada, per Exemple, per a un edifici que per a una furgoneta.
CICLE CURT (cicle d’explotació, Cicle comercial o cicle diner-mercadera-diner): Aquest cicle comença amb la Immobilització de recursos em l’adquisició de matèries primeres i altres Aprovisionaments, continua amb la producció, la comercialització i la venda del Producte, i s’acaba amb el cobrament de les factures a clients i la recuperació Dels diners invertits en la compra de béns d’actiu corrent. La durada mitjana Del cicle d’explotació rep el nom de període mitjà de maduració.
PERÍODE MITJÀ DE MADURACIÓ FINANCER:
Temps en que generalment l’empresa triga a recuperar els diners que ha Invertit en la compra de materials per la producció. És el nombre de dies que Ha de finançar totalment l’empresa. PM = PMa + PMf + PMv + PMc – PMp
PERÍODE MITJÀ DE MADURACIÓ ECONÒMIC:
Temps que dura tot el cicle D’explotació des de que es produeix l’entrada de les matèries primeres al Magatzem fins que es cobren les factures i les lletres del clients.
PME = PMa + PMf + PMv + PMc
SUBPERÍODES QUE FORMEN EL PERÍODE MITJÀ DE MADURACIÓ
1. Període mitjà d’aprovisionament (PMa): Representa el nombre de dies en què generalment les matèries primeres són al Magatzem a l’espera de ser utilitzables.
2. Període mitjà de fabricació (PMf): Nombre de dies en què normalment es triga a Fabricar els productes
3. Període mitjà de venda (PMv): Nombre De dies en què generalment es triga a vendre els productes un cop fabricats.
4. Període mitjà de cobrament (PMc): Nombre De dies en què generalment es triga a cobrar les factures dels clients
5. Període mitjà de pagament (PMp): Nombre de dies en què normalment es triga a pagar les factures dels proveïdors
FONS DE MANIOBRA:
Conjunt De recursos que l’empresa necessita per finançar-se durant el període de Maduració financer. Per això, com més curt sigui el període de maduració, menor Serà el fons de maniobra necessari. Si una empresa presenta un període mitjà de maduració Financer negatiu pot també presentar un fons de maniobra negatiu, sense que Això impliqui un problema de liquiditat per la empresa.
TEMA 10DIRECCIÓ ESTRATÈGICA:
Procés de gestió d’una estratègia Empresarial (o un conjunt d’estratègies) dins de l’empresa, que s’ha d’adaptar A un entorn canviant i a una competència que reacciona, tenint en compte el Llarg termini i tenint com a finalitats principals assolir l’èxit de l’empresa.
EL PROCÉS DE LA DIRECCIÓ ESTRATÈGICA:
Es compon de 3 ELEMENTS FONAMENTALS (se Succeeixen de forma consecutiva):
ANÀLISI ESTRATÈGICA
1. Definició dels objectius:
Cal determinar clarament quins objectius Concrets, mesurables i factibles es volen assolir.
2. Avaluació dels recursos interns:
Quins són els recursos disponibles per L’empresa per assolir els objectius fixats. En aquest sentit, és molt important Saber quines fortaleses internes s’han de potenciar i quines debilitats s’han De neutralitzar.
3. Avaluació dels recursos externs:
Cal identificar quins elements de l’entorn Poden tenir influencia sobre el grau d’assoliment o èxit de l’empresa, en Especial quins són oportunitats que es poden aprofitar o quins són amenaces que S’han d’evitar.
4. Anàlisi de l’entorn competitiu:
És molt important fer un bon estudi de la Competència de l’empresa pel que fa a l’estratègia que es vol implantar. Si Coneix la competència i pot determinar-ne l’estratègia, l’empresa pot ajustar Més bé la seva pròpia estratègia a escala competitiva de manera que S’assoleixin els objectius.
ELECCIÓ ESTRATÈGICA
1. Elaboració dels escenaris de futur:
Cal que l’empresa dins de la planificació, Defineixi una sèrie d’accions estratègiques que tinguin com a base diferents Tipus d’escenaris o situacions (optimista, neutra o pessimista) per poder Fer una projecció a curt, mitjà i llarg termini. Aquest esforç de previsió és Fonamental si es vol que l’estratègia tingui prou capacitat d’adaptació a L’entorn canviant.
2. Formulació de l’estratègia:
Una vegada definits els passos previs, cal Establir amb concreció i determinació quina és l’estratègia que es vol aplicar, Definint-ne de manera clara les característiques genèriques.
3. Avaluació de les alternatives Estratègiques:
És molt útil definir estratègies suplementàries que serveixin d’alternativa A l’estratègia definida en primer lloc, de manera que es tingui un conjunt D’alternatives que es puguin implantar en cada cas o situació específica de L’entorn.
IMPLANTACIÓ DE L’ESTRATÈGIA
1. Eines estratègiques:
Cal planificar l’execució de les estratègies Seleccionant convenientment les eines que cal utilitzar, i, sobretot, definint Els elements que constitueixen tot el procés. Ex: utilitzant la tècnica PERT-CPM o les gràfiques GANTT.
2. Control estratègic:
Cal observar el grau d’assoliment de L’estratègia, tant a escala quantitativa com a escala qualitativa, registrant Les desviacions observades i definint les mesures correctores que s’haurien D’implantar per tal de millorar l’estratègia. TOT SEGUIT ELS COMENTEM:
A) ANÀLISI ESTRATÈGICA: Estudi D’un conjunt d’elements que fonamenten la base per a una bona estratègica:
- Entorn Econòmic, social, polític o tecnològic.
- Capacitat Estratègica.
- Expectatives Dels promotors o emprenedors del negoci.
B) ELECCIÓ ESTRATÈGICA:
Cal Determinar quin tipus d’estratègia es vol implantar, ja que cada tipologia Estratègica respon a unes característiques de l’empresa o del seu entorn.
C) IMPLANTACIÓ DE L’ESTRATÈGIA:
Es Tracta de definir i planificar de quina manera s’aplicarà l’estratègia de L’empresa pel que fa als recursos que s0hi han de destinar, l’organització dels Procés i la definició del pla temporal de les accions estratègiques que cal Desenvolupar.
2. MODEL DE LES FORCES COMPETITIVES:
Aportació més important i rellevant: Michael E. Porter à Model De les 5 forces competitives o model del nucli competitiu.
1. Amenaces de nous competidors:
Depenen facilitats que en un mercat tinguin els nous Competidors aquest serà més o menys atractiu. Aquesta felicitat serà limitada En funció:
- Barreres entrada: Factors que impedeixen que una Empresa es posicioni en un nou mercat com una inversió inicial elevada, o Existència de clients molt fidels.
- Barreres sortida: Factors que dificulten la sortida D’un competidor del mercat com per exemple dificultats en la desinversió.
2. Amenaces de productes Substitutius:
Existència de productes Substitutius que facin competència als ja existents. Factors que poden Minimitzar aquesta amenaça:
- La dificultat que tinguin els clients per substituir el Producte o els costos elevats per fer-ho.
- Nivell elevat de diferenciació del producte.
3. Grau de rivalitat dels Competidors:
Existència d’un mercat amb Molta competència determinarà l’èxit del negoci i les seves expectatives. 4 Factors tenen la capacitat per determinar la rivalitat interna:
- Estructura de la competència: rivalitat més intensa si Hi ha molt competidors de poca dimensió.
- El tipus de mercat: en Funció de la competència ja que com més grau de competència més rivalitat.
4. Poder de negociació dels proveïdors:
Capacitat dels proveïdors de imposar les Característiques de l’operació de compravenda com preu productes, qualitat, Etc.
5. Poder de negociació dels clients:
Força dels clients per imposar condicions en Les variables fonamentals de l’operació de la compravenda.
3. NIVELLS D’ESTRATÈGIES
1. ESTRATÈGIES CORPORATIVES:
S’encarreguen de prendre les decisions relacionades amb l’objectiu o abast Global de l’empresa. Es caracteritza per:
- Establir El Març en referència per a la presa de totes les decisions.
- Ser Globals.
- Tenen Una dimensió temporal a llarg termini.
2. ESTRATÈGIES DE NEGOCI:
Fan Referència a aspectes més concrets com ara la definició dels elements que poden Fer competitius els productes de l’empresa dins del seu mercat o segment de Mercat. Es caracteritza per:
- Tenir Un abast més concret.
- Tenir Una dimensió temporal a mitjà termini.
3. ESTRATÈGIES OPERATIVES:
Es Preocupen de gestionar de manera eficient els recursos que hi ha a l’empresa Tant a escala d’un departament com a escala més general, tenint com a Març de Referència l’estratègia de l’empresa a nivell superior. Es caracteritza per:
- Estan Relacionades amb el dia a dia.
- Són Específiques.
- Tenen Una dimensió temporal a curt termini
4. ESTRATÈGIES COMPETITIVES:
Tenen com a
Objectiu que l’empresa pugui millorar la posició competitiva respecte de les
Altres empreses del sector. Hi ha 3 TIPUS D’ESTRATÈGIES COMPETITIVES:
1) ESTRATÈGIA DE DIFERENCIACIÓ: Fer que el producte sigui significativament diferent del dels Competidors o fins i tot que hi hagi la percepció que és únic.
2) ESTRATÈGIA DE LIDERATGE EN COSTOS: Produir amb els costos més baixos, de manera que es Pugui oferir a un preu al de la competència per mitjà d’un avantatge a escala Productiva o operativa.
3) ESTRATÈGIA D’ENFOCAMENT (ALTA SEGMENTACIÓ): Consisteix en centrar-se en un segment del Mercat, aplicant la diferenciació i/o el lideratge en costos.
4. VOCABULARI
AVANTATGE COMPETITIU:
Conjunt
De característiques internes que l’empresa ha de desenvolupar per obtenir i
Reforçar una posició d’avantatge davant les empreses competidores.
CREACIÓ DE VALOR:
Generació d’un valor afegit que pugui servir com a complement per assolir
L’èxit en l’assumpció d’una estratègia competitiva.
CADENA DE VALOR:
Eina
Analítica que consisteix en descompondre i analitzar totes les activitats que
Es duen a terme en una empresa per fabricar i vendre un producte o servei.
VALOR AFEGIT:
Valor que
L’empresa suma a un producte o servei a partir de la seva activitat empresarial.