Análisis y Descripción de Puestos: Diseño, Evaluación y Auditoría de RRHH

Sistemas de Cargos

Procesos de Análisis de Puesto

Factores que Integran el Análisis de Puesto

• Son los requisitos o exigencias extrínsecas que el puesto impone a su ocupante en términos de competencias.
• Factores de Análisis: ¿Cuáles son los requisitos intelectuales y físicos, en qué condiciones debe ser desempeñado? ¿Con quién y cómo debe interactuar? ¿Cuáles son las responsabilidades específicas de confianza? Etc.
• El análisis de los puestos posteriormente se valoran y se clasifican para efectos de comparación.

Responsabilidad de Línea y de Staff en la Descripción y Análisis de Cargo

• La descripción y el análisis de puestos constituyen una responsabilidad de línea y una función de staff.
• La responsabilidad de proporcionar la información sobre el puesto es únicamente de línea.
• Mientras que la prestación de los servicios para la recolección y organización de la información es responsabilidad de la función de staff, representado por el analista de puesto.

Métodos de Análisis de Puesto

Los métodos más empleados son:

• Observación directa a los ocupantes para puestos sencillos y repetitivos.
• Cuestionarios a ocupantes o jefes directos para cargos altos.
• Entrevista al ocupante del puesto (método flexible y productivo para cualquier cargo)
• Métodos mixtos

Etapas:

1. Etapa de planeación de todo el trabajo para el análisis. Ej.: cuáles son los puestos, organigrama y cronograma, etc.
2. Etapa de preparación: de las personas, los materiales de trabajo, etc. Ej.: para reclutamiento, selección, etc.
3. Etapa de realización: se obtienen los datos a analizar.

Descripción y Análisis de Cargo, Proceso de Selección

• Evaluación de elementos intrínsecos (Contenidos del cargo)
• Evaluación de elementos extrínsecos (Análisis de cargo)

Propósitos de la Administración

Algunos de los propósitos de que los Administradores realicen la Descripción y análisis de puesto son:

• Obtener apoyo económico para reclutar y seleccionar
  • Definir el perfil del ocupante
  • Definir contenidos de capacitación
  • Definir niveles salariales
  • Evaluar el desempeño
• Obtener información para la higiene y seguridad

Conceptualización de Puesto

• Para la organización, el puesto constituye la base de la organización.
• Para las personas, el puesto constituye una de las principales fuentes de expectativas y motivación en la organización durante su trayectoria profesional.
• Conceptos asociados: tarea, obligación, función.

Tarea:

• Toda actividad individualizada, con un principio y un fin claramente definido.
• Por lo general es la actividad que se le atribuye a los puestos simples y repetitivos. Ej.: montar una pieza, hacer la rosca de un tornillo, tallar un componente, inyectar una pieza, etc.

Obligación o Atribución:

• Por lo general, es la actividad que se le atribuye a los puestos que requieren actividades más mentales que físicas. Ej.: Trámites bancarios, gestiones de coordinaciones, desempeño profesional, etc.

Funciones:

• Conjunto de tareas y/o responsabilidades ejercidas de manera reiterada por el ocupante de un puesto.
• Lo realizan personas que desempeñen provisional o definitivamente el cargo.

Concepto de Puesto o Cargo:

• Conjunto de funciones (de tareas o de obligaciones) que debe realizar un trabajador de manera estable.
• Ocupa una posición en la jerarquía (directivo u operativo)
• Constituye una unidad de la organización, que lo hacen distinto de las demás actividades y que define tipos de relaciones en la jerarquía.

El Proceso de Descripción de Puesto

• Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo.
• Su descripción es un proceso que implica enunciar, por ejemplo, las tareas o responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos los demás puestos que existen en la organización.

Elementos a Describir:

• El conjunto de tareas u obligaciones que el ocupante deberá desempeñar (contenido del puesto).
• Cómo debe desempeñar ese conjunto de tareas u obligaciones (métodos y procesos de trabajo).
• A quién debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, relación con su jefe.
• A quién debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es decir, relación con sus subordinados.

Se enumera por escrito, entonces, los aspectos significativos del contenido del cargo.

Diseño del Puesto:

• El diseño del puesto es la especificación del contenido del puesto.
• Con objeto de satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales, así como los requisitos personales de sus ocupantes.

Concluyendo: A partir del diseño del puesto se va constituyendo la matriz organizacional, conformando áreas especializadas o departamentos con una posición jerárquica definida.

Enfoques del Diseño de Puesto:

1. La simplificación del puesto (simple y repetitivo). Ej.: Aseadores, vigilantes, Temporeras, etc.
2. La ampliación y rotación del trabajo (más complejo y puede incluir turnos). Ej.: Obreros de construcción, Mineros, etc.
3. El enriquecimiento del trabajo (mayor planeación y autonomía). Ej.: Profesionales distintas áreas.
4. El equipo de trabajo (la tarea es del equipo). Ej.: Comité, staff, etc.

Modelos de Diseño de Puestos

1. Modelo Clásico, administración científica
2. Modelo humanista o de relaciones humanas
3. Modelo situacional
4. Enfoque motivacional del diseño de puestos
5. Equipos de alto desempeño

Modelo Clásico (Taylor)

• Primer intento sistemático de aplicar ciertos principios a la ubicación óptima del individuo en el puesto.
• El supuesto básico: El hombre es un simple apéndice de la máquina, un mero recurso productivo. El diseño del puesto sirve únicamente a la tecnología y a los procesos de producción.
• El trabajo se subdivide y se fragmenta en partes para que cada persona realice una tarea simple y repetitiva, las que deben coordinarse de manera armoniosa con el trabajo de los demás.

Características del Modelo Clásico

• El diseño descansa en la presunción de estabilidad y duración a largo plazo, es decir, no se esperan cambios del puesto.
• Se enfoca en aumentar la eficiencia de las personas. El trabajo se mide con estudios de tiempo y movimientos (cronometraje) que determinan los tiempos promedios de realización denominados como tiempos estándar (100% de eficacia).
• El diseño de puestos permite otorgar premios de producción para aquellos que rebasen el tiempo estándar, con base en el concepto de Homo economicus.

Ventajas del Modelo Clásico:

• Las tareas se aprenden rápidamente y requieren poca capacitación.
• Los puestos son ocupados por personas sin mayor preparación, fáciles de seleccionar y con bajos salarios.
• Debido a la mecanización del trabajo, el cansancio es mínimo.
• La estandarización facilita el control de calidad. La probabilidad de errores es minimizada.
• La mecanización hace a la producción perfectamente previsible y programable.
• La gerencia controla a los trabajadores por medio de la simple observación.

Desventajas del Modelo Clásico:

• Elevada rotación de personal, lo que pesa más que los ahorros en el costo de la capacitación, generando además, mayor costo de reclutamiento.
• Elevados índices de ausentismo, lo que hace necesario contar con trabajadores extras. Esto eleva los costos laborales.
• Problemas de calidad y de productividad, por fatiga y desmotivación.
• Distancia entre el trabajador y la gerencia, por falta de liderazgo de supervisores. etc.

El Modelo Humanista o de Relaciones Humanas

• El modelo surgió con la Escuela de Relaciones Humanas durante la década de 1930 como franca oposición a la administración científica de la época.
• La ingeniería industrial se sustituyó por las ciencias sociales, la organización formal por la informal, las jefaturas por el liderazgo. El mando por la persuasión, el incentivo salarial por las recompensas sociales, el cansancio fisiológico por la fatiga psicológica, la conducta del individuo por el comportamiento del grupo.

Crítica al modelo Humanista o de Relaciones Humanas:

• A pesar de todo ese cambio revolucionario en la mentalidad y en los conceptos, el diseño del puesto no difiere del propuesto por el modelo clásico.
• En realidad, la teoría de las relaciones humanas no se preocupó por el diseño de puestos. Este tema lo dejó fuera de sus intereses y no ofreció un modelo mejor.
• La única diferencia está en las implicaciones humanas, es decir, el modelo humanista tiende a enfocarse en el contexto del puesto y las condiciones sociales en las que se desempeña, así como a darle una menor importancia al contenido del puesto y su ejecución.

Modelo Situacional

• Es un enfoque más moderno y amplio que toma en cuenta dos variables: las diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas.
• Por eso es situacional, ya que permite la adecuación cargo-persona.
• En el modelo situacional, convergen tres variables: la estructura de la organización, la tarea y la persona que la desempeñará.

Ampliación y enriquecimiento del cargo:

• Se basan en la continua ampliación (complejización de tareas) del puesto por medio del enriquecimiento de las tareas (mayor planeación y autonomía).
• Implica descentralización de la autoridad (delegar responsabilidades), fomentando la especialización.
• El cargo evoluciona conforme al desempeño personal del ocupante y a las necesidades organizacionales.

Algunas ventajas del Modelo Situacional:

• Alta motivación intrínseca al trabajo
  • Desempeño de alta calidad
  • Elevada satisfacción laboral
  • Reducción de absentismo y rotación

Estos estados son necesarios y creados a partir de ciertas dimensiones del puesto.

Dimensiones esenciales para un puesto

Lawler y Hackman, han encontrado cinco dimensiones esenciales para un puesto:

• Variedad
  • Autonomía
  • Significado de la tarea
  • Identificación con la tarea
  • Retroalimentación

Ver apunte de teorías motivacionales nuevas.

Comprensión de la Función de Evaluación de Desempeño

1. Definición
2. Objetivos
3. Responsables de la evaluación
4. Métodos tradicionales y modernos
5. Responsabilidades del Departamento de RRHH

Definición de Evaluación de Desempeño

• El foco de atención es el desempeño en un puesto, no la organización.
• Corresponde al grado en que la persona cumple con los requisitos de su trabajo.
• Se realiza de manera continua, formal o informalmente.
• Implica revisar la actividad productiva para evaluar el aporte del individuo a los objetivos organizacionales.

El desempeño es situacional, es decir, varía de una persona a otra y depende de innumerables factores. Por ejemplo:

• La Evaluación de Desempeño como técnica de administración constituye una herramienta de Control y Dirección. Por ejemplo, permite distinguir:
  • Detección de problemas de supervisión
  • Problemas de integración al cargo
  • Aquellas personas que merecen reconocimiento, ascenso, etc.
  • Problemas de motivación
  • Definir políticas de RRHH acordes a las necesidades de la organización

Objetivos

• Analizar: asignación de recursos y funciones que puedan estar afectando el desempeño del personal.
• Recompensar: por ejemplo, con bonos de fin de año.
• Fomentar la equidad: brindando a los funcionarios una base satisfactoria sobre la cual fundamentar expectativas.
• Retroalimentar: al funcionario.
• Desarrollo de carrera.
• Proveer una Técnica de Dirección.

Posibles Responsables de Evaluar

Algunos Métodos Tradicionales

• Escala gráfica (descripción de factores y grados de variación)
• Investigación de campo (asesoría de un experto)
• Evaluación mediante incidentes críticos (excepciones positivas y negativas)
• Métodos de comparación de pares
• Métodos de frases descriptivas

Ejemplo: Formulario Evaluación del Desempeño del trabajador

Algunos Factores (competencias):

• Calidad del Trabajo
• Independencia en la ejecución de sus funciones
• Asistencia y Puntualidad
• Conocimiento del Puesto
• Cooperación
• Confiabilidad
• Iniciativa
• Hábitos de Orden y Aseo
• Relaciones Interpersonales
• Capacidad de autogestión

Competencias claves:

• Habilidades interpersonales
• Habilidades para resolver conflictos
• Habilidades para comunicar
• Habilidades para planear y organizar
• Responsabilidades
• Asertividad
• Flexibilidad

Juicio (decisiones significativas)

Métodos Modernos

Tipos:

• Evaluación por objetivos (definidos en conjunto con el trabajador)
  • Compromiso personal
  • Negociación
  • Retroalimentación intensiva
  • Etc.

Desventajas: Exceso de poder en el empleado.

Responsabilidades del Departamento de RRHH

• Proporcionar a las jefaturas de su área de responsabilidad, los instrumentos necesarios (hoja electrónica, normas, etc.)
• Dar seguimiento a la aplicación del Sistema de Evaluación del Desempeño en su área de responsabilidad.
• Elaborar Informe de Resultados y elevar al nivel superior de su área de responsabilidad con base en la matriz elaborada para estos efectos.
• Elaborar propuesta del plan de acción, en coordinación con jefaturas evaluadoras, Administrador y Director del centro de trabajo o área de responsabilidad, que responda a las necesidades detectadas mediante la evaluación del desempeño efectuadas a los trabajadores de su área de responsabilidad.

Subsistema de Auditoría de Recursos Humanos

1. Introducción (definición y propósito)
2. Proceso de datos
3. Proceso de comparación
4. La ARH y la Auditoria

• Análisis: De las políticas y prácticas de personal de una empresa, es la revisión y control de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para mejorar.
• Propósito principal: Informar la eficacia y eficiencia de la empresa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no están justificando su costo, o localizando prácticas y condiciones que deben incrementarse.

La Auditoría de Recursos Humanos se basa en verificaciones, seguimiento, registros y estadísticas sobre los siguientes ítems:

• Análisis y descripción de cargos
  • Reclutamiento y Selección
  • Entrenamiento
  • Nivel de Empleados
  • Ascensos y Transferencias
  • Mantenimiento de la moral, disciplina, salud y seguridad
  • Administración de Salarios y control de personal
  • Acuerdos Colectivos

Procesamiento de Datos

El sistema de información administrativa (ISA) es un sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente clasificados y disponibles para el procesamiento y la obtención de información, con los que posteriormente se obtendrán informes diversos.

Por ejemplo:

• Registros de candidatos
• Registro de personal: datos de empleados
• Registro de cargos: datos de los ocupantes
• Registro de remuneración: datos de los salarios e incentivos salariales
• Registro de beneficios y servicios sociales
• Registro de entrenamiento

Proceso de Comparación

• La auditoría de RRHH necesita patrones o estándares definidos previamente para comparar y permitir una continua evaluación y control sistemático de su funcionamiento.
• Patrones cuantitativos: cantidad, tiempo y costo
• Patrones cualitativos o de calidad: métodos de selección de empleados, resultados de entrenamiento, funcionamiento de la evaluación del desempeño, etc.

Por ejemplo, se puede comparar:

• Resultados finales, una vez realizada la operación y en términos de algo rápido y acabado, lo cual presenta el inconveniente de mostrar sólo los aciertos y las fallas de una operación ya terminada.
• Desempeño, la comparación acompaña además a la forma de ejecutar la operación en proceso y no terminada aún.

Por lo tanto, dependiendo de las políticas en RRHH, la Auditoría puede enfocarse hacia el análisis de:

• Resultados
  • Desempeño
  • Programas
  • Políticas
  • Filosofía de la Administración

Elementos y Responsable de la Auditoría

• Elementos: los más importantes de la auditoría son la Contabilidad de Recursos Humanos y el Balance Social, tomando en cuenta aspectos éticos y responsabilidad social de la organización.
• Responsable: El agente de auditoría puede ser un especialista, un consultor externo o un equipo interno. La auditoría de Recursos Humanos tiene un fuerte impacto educativo en la organización y sus miembros.

La ARH y la Auditoría

• La ARH se encarga de planear, organizar y controlar las actividades relacionadas con la vida del personal en la empresa.
• Las actividades de RRHH planificadas y organizadas pueden mostrar durante su ejecución y control algunas dificultades y distorsiones que requieren ser diagnosticadas y superadas, con el fin de evitar mayores problemas.
• La rapidez con que esto se haga depende de una revisión y auditoría permanente, capaces de suministrar una adecuada retroalimentación para que los aspectos positivos puedan mejorarse y los negativos, corregirse y ajustarse.
• La función de auditoría no es solo señalar las fallas y los problemas, sino también presentar sugerencias y soluciones.

En este sentido, el papel de la auditoría de recursos humanos es al mismo tiempo educativo. Inclusive cuando la auditoría está bien realizada, permite el desarrollo de la sensibilidad de los administradores para diagnosticar problemas y mejorar sistemas de soluciones.