Anàlisi Estratègica de l'Empresa: Recursos, Capacitats i Cadena de Valor

Anàlisi Estratègica de l'Empresa

3. Entorn concentrat

Relació directa entre quota de mercat i rendibilitat. Importància de les economies d’escala i altes barreres d’entrada. Possibilitat d’establir oligopolis o monopolis. Ex: Mercadona, Carrefour.

4. Entorn especialitzat

La rendibilitat no es relaciona amb la quota. Competència poc intensa, cada competidor es centra en un nínxol específic i lluita pel segment de mercat. Ex: Rolex.

B. Matriu de McKinsey

Eina estratègica desenvolupada per identificar i avaluar el conjunt d’activitats d’una empresa (original per General Electric). Formada per una matriu de nou cel·les que representen les diferents unitats estratègiques d’anàlisi que formen la cartera de negocis d’una empresa. L’eix d'abscisses mesura la posició competitiva d’una unitat estratègica d’anàlisi mentre l’eix d’ordenades mesura la rendibilitat.

4.1. Diagnòstic intern de l'empresa

Anàlisi interna de l’empresa: Identificar punts forts i dèbils per tenir potencial estratègic. Anàlisi interna (diagnòstic) per tenir tècniques pel diagnòstic.

Etapes:

1. Determinació de la tipologia i característiques fonamentals de l’empresa.
2. Identificació de les variables clau per a l’anàlisi.
3. Diagnòstic intern a partir de les variables clau.

Característiques:

• Àmbit geogràfic d'activitats: local, regional, nacional, multinacional.
• Localització: monoplanta, multiplanta.
• Dispersió espacial: concentrada, dispersa.
• Camp d’activitat: combinacions bàsiques producte-mercat. Funcions, grups de clients, tecnologies.
• Tipus de propietat i estructura jurídica: propietat privada, propietat pública. Forma jurídica: S.A., S.L., cooperatives, etc. Tipologia: familiar, unisocietària, plurisocietària.

Variables clau: àrea comercial, àrea tecnològica, àrea de producció, àrea de RRHH, àrea financera, àrea de direcció i organització.

Perfil estratègic: L’objectiu és el diagnòstic intern a partir de variables clau de les àrees funcionals.

Com?

1. Identificar les variables clau del funcionament: àrees funcionals.
2. Valorar les variables en una escala 1-5 (Likert).

El millor és fer-ho amb un anàlisi DAFO: és una eina útil per a una primera aproximació a l’anàlisi estratègica d’una empresa.

Anàlisi intern: S’analitzen les debilitats i fortaleses de l’empresa. Inclouen factors interns com la disponibilitat de capital, recursos financers, personal, qualitat de productes, etc.

Anàlisi extern: S’analitzen les oportunitats i amenaces, ja que condicionen l’escenari futur del sector i la capacitat de les empreses d’obtenir benefici. Inclou aspectes com grups d’interès, legislació, demografia, política o tecnologia.

Avantatges:

• Bon iniciador a una anàlisi estratègica dinàmica i oberta.
• Visió integrada de les forces dinàmiques principals que condicionaran el benefici futur de l’empresa.

Inconvenients:

• Dificultat en la classificació d’alguns esdeveniments, per confusions de significats o càrregues subjectives.

Per respondre a l'anàlisi DAFO, s’ha de fer estratègicament un pla d’acció. S’ha de corregir, afrontar, millorar i explotar per aprofitar. Saber planificar estratègia de supervivència, de reorientació, defensiva i ofensiva.

4.2. Anàlisi de recursos i capacitats

Recursos: Conjunt de factors i actius sota control de l’empresa.

• Recursos tangibles: Actius físics i financers: facilitat d’identificació i valoració, ús eficient dins i fora l’empresa, estratègia no depèn del valor comptable.
• Recursos intangibles: Sense existència física: actius basats en informació i coneixement, dificultat de mesura i valoració, acumulació lenta, valor afegit alt.

Capacitats: Habilitats col·lectives.

• Capacitats funcionals: Resolució de problemes tècnics o de gestió específics, lligats a anàlisis funcionals o de cadena de valor.
• Capacitats culturals: Actituds i valors de les persones (gestió de canvis organitzatius, innovació, treball en equip, etc.).

L’establiment de capacitats organitzatives possibilita la integració de recursos mitjançant:

1. Mecanismes de coordinació: normalització, manuals, etc.
2. Rutines organitzatives: seqüència d’accions.
3. Economies d’experiència: aprenentatge i flexibilitat.

Criteris d’avaluació estratègica:

• Generació d’avantatges competitius:
  • Escassetat: no a disposició de tots els competidors.
  • Rellevància: factors clau d’èxit de cada sector.
• Apropiació de rendes:
  • Drets de propietat sobre recursos i capacitats estratègics: dels tangibles (+) als intangibles (-).
  • L’apropiació depèn de factors com el grau d’especificitat d’actius, el poder de negociació de l’empresa i la capacitat de manteniment del capital humà, entre altres.
• Manteniment d’avantatges competitius:
  • Durabilitat: pèrdua de generació d’avantatges en el temps: tangibles: depreciació en el temps (amortització). Intangibles: en funció de l’aplicabilitat.
  • Transferibilitat: existència de mercat per a la transferència d’actius entre empreses: tangibles: transferència fàcil. Intangibles: limitacions per especificitat i informació.
  • Imitabilitat: capacitat per replicar els recursos i capacitats de l’empresa: recursos simples més fàcils d’imitar.
  • Substituïbilitat: cerca de recursos i capacitats alternatius pels competidors: maneres alternatives d’enfrontar un problema.
  • Complementarietat: augment del valor de recursos i capacitats per ús conjunt: dificulta la transferència, imitació o substitució.

Gestió estratègica: Millora de la dotació de recursos: identificació dels recursos i capacitats estratègics, detecció de mancances i necessitats, coneixement de necessitats futures.

Per mitjà de: adquisició externa (compra directa en els mercats), desenvolupament i millora interns (inversions en R+D+i i capital humà), exploració interna (generació d'avantatges competitius), i explotació externa (existència d'un mercat).

4.3. Cadena de valor i avantatges competitius

Cadena de valor: Instrument que facilita el diagnòstic de l'empresa, ajuda a determinar les fonts d'avantatge competitiu d'una empresa mitjançant la desagregació ordenada del conjunt d'activitats.

Supera dos inconvenients del DAFO:

1. Dificultat de classificació d’esdeveniments.
2. Manca de sistemàtica per a la inclusió dels fets.

Tipus:

• a) Cadena de valor de McKinsey: Barreja de les funcions internes de l’empresa i la visió global del sector. El procediment consisteix a incloure a les columnes definides per McKinsey els factors que determinen l’avantatge competitiu de l’empresa.
• b) Cadena de valor de Porter: Perspectiva interna centrada en l’empresa. El procediment consisteix a valorar cada activitat genèrica i identificar les activitats individuals que aporten valor. Obtenir avantatge competitiu per mitjà de: optimització: la realització d’una activitat influeix en la millora d’una altra i coordinació: les activitats coordinades són més eficients.