Administración de Empresas: Funciones, Estructuras y Estrategias para el Éxito

1. Administración

1.1 Definición y Funciones

La empresa es un sistema abierto que se especializa en elaborar y vender bienes y servicios para obtener beneficios y conseguir un impacto positivo en su entorno. Los administradores toman decisiones para lograr unos objetivos, coordinando las áreas funcionales. Aseguran la supervivencia y el crecimiento de la organización, adaptándola a los cambios del entorno genérico y competitivo.

El proceso de administración es el conjunto de tareas que realizan los directivos o administradores para que la organización logre sus objetivos, utilizando sus recursos de un modo eficiente. Los administradores desarrollan cuatro funciones: planificación, organización, dirección y control. Todos los directivos participan en el proceso.

Se diferencian tres niveles de dirección:

• Alta dirección: Tiene la mayor responsabilidad de la empresa. Elabora la planificación a largo plazo y define las estrategias.
• Administradores de nivel intermedio: Ejecutan y controlan que las áreas de las que son responsables contribuyan al logro de los objetivos más generales.
• Dirección operativa: Dirige a los empleados que realizan tareas concretas.

1.2 Teorías sobre la Administración de Empresas

• Administración científica: Frederick W. Taylor propuso aplicar métodos científicos para racionalizar el trabajo y mejorar la eficiencia en la producción, mediante el análisis de tareas, la determinación del tiempo de cada tarea y un sistema de incentivos económicos.
• La escuela clásica de administración: Henri Fayol analiza el funcionamiento de la empresa y la manera de mejorar su eficiencia. Sus principales aportaciones fueron la elaboración de una teoría general de la administración, la definición de seis funciones de la empresa, el establecimiento de las funciones de la administración y el principio de unidad de mando.
• La escuela de las relaciones humanas: La administración científica y la teoría clásica recibieron críticas de los trabajadores. Se realizaron varios experimentos y se llegó a una serie de conclusiones: la productividad está relacionada con la integración social, los grupos tienen sistemas de sanciones y recompensa, los grupos informales son relevantes en las organizaciones y el contenido del puesto es importante.
• La administración por objetivos: Técnica global de gestión en la que se utiliza un amplio conjunto de variables relacionadas con cada puesto de trabajo y con cada área. Directivos y empleados negocian objetivos que se deben lograr respecto de esas variables y establecen plazos para conseguirlos. El proceso de administración sigue varias etapas:
  1. Objetivos generales.
  2. Organización.
  3. Objetivos específicos.
  4. Incentivos.
  5. Tareas con medios y recursos.
  6. Evaluaciones conjuntas.
  7. Reformulación y mejoras.

2. Planificación

2.1 Definición y Modalidades

La planificación es la función del área de administración que establece la misión y los objetivos de la empresa. La estrategia corporativa es un conjunto de criterios para tomar decisiones. Los define para coordinar las actuaciones de todas sus áreas y para impulsar a la organización al logro de su misión y sus objetivos.

2.2 Planificación Estratégica

Conjunto de actuaciones que lleva a cabo la empresa para desarrollar sus cuatro funciones de modo coherente y coordinado. Tiene dos fases:

• Planificación estratégica: Se define la estrategia corporativa, realizando un análisis estratégico interno y externo.
• Implementación de las estrategias: Los planes se ejecutan bajo la dirección de los administradores. Se hace un control regular de sus logros y se evalúa si se han conseguido.

Fases del proceso de planificación estratégica:

1. Definición de la identidad corporativa: misión, visión y valores.
2. Análisis estratégico y diagnóstico: análisis interno y externo.
3. Opciones estratégicas.
4. Desarrollo de planes: políticas, proyecto, programa, presupuesto, procedimientos, reglas.

3. Organización

3.1 Estructuras Organizativas

La organización es una función del área de administración que define los equipos de trabajo y su estructura organizativa, asignándoles responsabilidades y estableciendo sus relaciones de jerarquía y colaboración. La estructura organizativa es el conjunto formado por las personas que desempeñan el trabajo de la empresa y el sistema de relaciones que mantienen entre ellas.

Del diseño se ocupan los administradores e implica la toma de decisiones: definir los puestos de trabajo, decidir las características de la estructura organizativa, establecer los departamentos, elegir un tipo de estructura organizativa y configurar los canales de comunicación.

Características de la estructura organizativa:

• Cadena de mando: La autoridad formal es el derecho o capacidad de mandar. La cadena de mando es el conjunto de relaciones lineales o jerárquicas que hay entre los departamentos. Describe la autoridad formal.
• Amplitud gerencial: Número de empleados que forman cada unidad organizativa o departamento. Tiene ventajas, como el contacto directo entre supervisores y empleados, e inconvenientes, como las dificultades en la comunicación interna por la existencia de muchos niveles organizativos.
• Grado de centralización: Al diseñar la organización, hay que decidir si se desea que la organización sea muy centralizada o si se establecerán diferentes unidades. Las organizaciones centralizadas son frecuentes en las pymes; y las descentralizadas se adoptan si los administradores eligen modelos de dirección basados en la participación de los empleados.
• Grados de delegación de la autoridad formal: La delegación de autoridad consiste en asignar una tarea a un subordinado para desempeñarla, y controlarlo para comprobar si la realiza adecuadamente.

3.2 Departamentos

Agrupaciones de trabajadores y actividades que se coordinan siguiendo un criterio racional establecido por los administradores y que dependen de la estrategia de la empresa. Estos facilitan la aplicación de las decisiones sobre las características de la estructura organizativa y la definición de las relaciones jerárquicas. También facilitan el establecimiento de relaciones de colaboración horizontal y transversal.

Un criterio de departamentalización es un modo de organizar los departamentos de una empresa. Los primeros criterios son por funciones, geográficos, por productos, por mercados o por procesos. En la práctica, la mayor parte de las grandes empresas recurre a una departamentalización mixta. En cada nivel se adopta un criterio distinto, dependiendo de los cambios en el entorno y de las necesidades de la empresa.

3.3 Organigramas

Representación gráfica de la estructura organizativa de una empresa. Permite describir los departamentos que tiene y las relaciones entre ellos. Tienen varias utilidades: son informativos, describen relaciones y responsabilidades, y facilitan el análisis de la estructura organizativa. A su vez, deben cumplir ciertos criterios: exactitud, sencillez y jerarquización.

3.4 Tipos de Estructuras Organizativas

• Estructura organizativa en línea, jerárquica o burocrática: Principio de unidad de mando y estructura simple. Presenta una elevada jerarquización de la autoridad en el empresario o en unos pocos jefes. La departamentalización suele ser por funciones. Se utiliza en organizaciones no empresariales. El caso más estricto es la estructura militar clásica, en la que el escalafón está muy definido.
  • Ventajas: simplicidad, claridad, comunicación rápida.
  • Inconvenientes: ineficiencias, problemas de supervisión.
• Estructura organizativa funcional: Tiene su origen en la administración de F. W. Taylor y en su supervisión funcional. Aplica una departamentalización por funciones que se basa en la división del trabajo y la especialización. Cada departamento está dirigido por una persona que depende de la dirección general. El modelo elimina el proceso de unidad de mando y los empleados pueden recibir órdenes de varios superiores.
  • Ventajas: elevada especialización y eficiencia, autoridad central.
  • Inconvenientes: problemas de coordinación, lentitud en la toma de decisiones.
• Estructura organizativa en línea y staff: Surgió para superar las limitaciones de las dos estructuras anteriores. Es una estructura organizativa en línea con departamentos funcionales especializados y dedicados a la consulta, denominados staff. Está formado por personas que no mandan sobre quienes forman la línea, sino que asesoran.
  • Ventajas: elevada especialización, unidad de mando, homogeneidad y coherencia.
  • Inconvenientes: lentitud, problemas de coordinación, aumento de costes.
• Estructura organizativa multidivisional: El crecimiento interno y externo de las empresas hizo necesario adaptar su estructura organizativa. Esta modalidad apareció hacia 1920. La empresa está dividida en divisiones que tienen una dirección responsable de su rentabilidad y objetivos. Cada división cuenta con su propia departamentalización. Todas las divisiones están controladas por una dirección general y por unos servicios centrales. Se combinan varios criterios para diseñar las divisiones.
  • Ventajas: descentralización, alta dirección ampliada y experta, resultados independientes.
  • Inconvenientes: falta de visión de conjunto, conflictos de intereses.
• Estructura organizativa matricial: Estructura en la que especialistas de diferentes niveles de organización se unen para trabajar en proyectos.
  • Ventajas: organización flexible para adaptarse a cambios en el entorno, asignando recursos prioritarios y apoyando su relación desde las áreas funcionales.
  • Inconvenientes: la doble línea de autoridad puede provocar fricciones y requiere configurar una cultura de empresa basada en la colaboración.
• Estructuras organizativas en red: Muchas empresas han establecido estructuras en red u orgánicas para adaptarse a estas novedades. Sus características son una adaptación permanente al entorno, innovación y autogestión.

3.5 Organizaciones Formal e Informal

• Organización formal: Está compuesta por la estructura organizativa de la empresa. Incluye todos sus departamentos, las relaciones de jerarquía y colaboración entre esos departamentos, y el conjunto de funciones que realiza. Está diseñada por los administradores, que ejercen la autoridad por delegación de los propietarios de la empresa. Los tipos de organizaciones son: en línea, funcionales, en línea y staff, multidivisionales, colegiadas y en red.
• Organización informal: Conjunto de relaciones espontáneas y personales que los miembros de la organización establecen por amistad, familiaridad o cualquier otro vínculo. Se basa en grupos espontáneos que configuran los empleados por intereses personales y compartidos, simpatía o rechazo, identidad de estatus, agravios comparativos, reparto de poder y visiones compartidas de la labor profesional.

Las relaciones y los objetivos de los grupos de la organización informal no tienen porqué coincidir con los de la organización formal. Sí pueden interferir con ella y afectar a sus resultados, mejorándolos o esperándolos. Se tienen en cuenta varios aspectos de los grupos informales: normas grupales, roles, personas de referencia, canales de comunicación.

Esta organización puede aportar beneficios: mejorar la motivación, cubrir carencias, mejorar la comunicación y favorecer la empatía entre los empleados. A su vez, puede generar problemas: originar rumores, fomentar situaciones de acoso laboral, actitudes negativas, y conflictos entre roles y normas formales e informales.

4. Dirección

4.1 Las Actividades de los Directivos

La dirección es un conjunto de actividades que integra y coordina los esfuerzos de los miembros de la empresa para que se realicen las actividades que permitan lograr sus objetivos y los de los empleados. La dirección es una de las cuatro funciones de los administradores. Ejercerla requiere llevar a cabo diferentes actividades: emprender, priorizar, asignar recursos, comunicar, coordinar, motivar y liderar, y representar.

4.2 El Liderazgo

El liderazgo es la capacidad para influir en las actitudes y en las opiniones de un grupo con el fin de lograr la implicación de las personas en las actividades de la empresa, de modo que contribuyan al logro de los objetivos. Esta capacidad no tiene que ir ligada a la posesión de la autoridad formal dentro de la estructura organizativa.

No todas las personas con autoridad tienen liderazgo. Los administradores sin liderazgo disponen de poder para hacer que sus subordinados sigan sus indicaciones gracias a su autoridad formal.

Las teorías X e Y de McGregor:

Estableció que los directivos tienen dos tipos de concepciones sobre los empleados, las cuales influyen en su estilo de dirección y liderazgo:

• Los directivos partidarios de la teoría X piensan que el trabajo es algo desagradable, la remuneración económica es el principal aspecto que valoran de un trabajo, que carecen de ambición y no quieren responsabilidades, y que desean métodos conocidos. Los directivos partidarios de esta teoría adoptan un estilo de dirección autocrático. Definen puestos de trabajo con tareas muy definidas y se centran en la eficiencia. Controlan a sus trabajadores empleando la autoridad formal y aplicando incentivos positivos y negativos.
• Los directivos partidarios de la teoría Y tienen otra concepción de empleados: les gusta trabajar y creen que su empleo los ayuda en su desarrollo profesional, sus motivaciones no son sólo monetarias sino que el trabajo bien hecho también les satisface, tienen ambición, y son creativos e innovadores. Los directivos partidarios de esta teoría adoptan un estilo de dirección participativo. Creen que lo mejor es dar a los trabajadores confianza, información y formación.

4.4 La Comunicación

La comunicación es un proceso por medio del cual un emisor transmite una información o mensaje a un receptor empleando un código y un canal. La comunicación interna conecta a todas las personas de la estructura organizativa y la información externa conecta a la empresa con los grupos de interés y con su entorno.

Un proceso de comunicación de calidad óptima requiere que el emisor tenga empatía y sea consciente de las características del destinatario. Tiene que elegir el canal más adecuado, adaptarse al nivel de comprensión del receptor, comprobar que el mensaje se ha recibido y ofrecer la retroalimentación necesaria, hasta verificar que el mensaje se ha comprendido adecuadamente.

Barreras de la comunicación:

• Físicas: Interferencias procedentes del medio que rodea al proceso de comunicación.
• Culturales: Interpretan incorrectamente el código.
• Personales: Origen en las percepciones individuales sobre la realidad. Varios tipos: filtraciones, percepción selectiva, estereotipos, producida por el clima laboral.

Tipos de comunicación:

• Según el código:
  • Verbal: palabra (escrita u oral).
  • No verbal: gestual o icónica.
• Según los destinatarios:
  • Comunicación interna: dentro de la empresa.
  • Comunicación externa: exterior a la empresa.
• Según la estructura organizativa:
  • Formal: puesto ocupado en la estructura.
  • Informal: grupos informales.
  • Comunicación vertical descendente: de niveles superiores a los inferiores de la estructura organizativa de la empresa.
  • Comunicación vertical ascendente: de los niveles inferiores hacia los superiores.
  • Comunicación cruzada: entre personas de departamentos sin dependencia jerárquica del emisor respecto del receptor.
  • Comunicación en redes: combinación de las tres modalidades. Tipos: en cadena, en Y, red en rueda, red total.

5. Control

Consiste en comprobar si los resultados logrados se corresponden con los objetivos establecidos en la planificación para todos los niveles de la estructura organizativa. Es una de las cuatro funciones del área de administración. Mantiene una relación muy estrecha con la función de planificación. Esta define los objetivos y el control permite comprobar si se están alcanzando.

Etapas del proceso de control:

1. Definición de variables y estándares: Se determinan las variables que se controlarán y se establecen los parámetros de referencia que se emplearán para evaluar si se han alcanzado los objetivos:
   • Físicos: variable cuantitativa y se mide en unidades físicas.
   • Monetarios: variables cuantitativas y expresadas en unidades monetarias.
   • Intangibles: variables cualitativas, por lo que hay que definir procedimientos para estimarlas indirectamente.
2. Recogida y tratamiento de datos: Se recopila información del periodo de planificación que se controla.
3. Comparación: Se comprueba si los resultados obtenidos se corresponden con los parámetros fijados en los objetivos y se detectan las desviaciones.
4. Análisis: Se estudian las causas que pueden haber provocado las desviaciones.
5. Corrección: Se corrigen los errores de los objetivos que se pretendían, poniendo en marcha nuevas actuaciones.
6. Revisión de estrategias y planes: La información obtenida mejora la experiencia de la empresa y se incorpora a la siguiente fase de planificación para mejorarla.