10. conflicto manifiesto

4.3 Conflicto manifiesto vs. Conflicto latente

A la hora de identificar y evalar el conflicto en las organizaciones, tenemos que tener presentes los diferentes aspectos del conflicto, y en concreto los aspecto conductuales manifiestos jusnto a los aspectos latebntes, y por tanto, no visibles, del conflicto.

Junto con la definición de conflicto, es necesario conocer fenómenos paralelos:

Competición: lo que la caracteriza, es la motivación por el deseo de ganar. Solo se convierte en conflicto cuando la meta implica la ncesidad de controlar el comportamiento del adversario junto a la realización de actividades incompatibles en relacion a la consecución de un objetivo.

Conflicto de intereses: incompatibilidad de preferencias y necesidades

Conflicto. Situaciones con interacciones incompatibles.

Aspectos funcionales del conflicto

El conflicto se tiende a ver a como algo negativo y si bien eso es cierto, lo que olvidamos es que los conflictos van a tener tambien un papel funcional, porque generan rupturas y cambios.

• aumento de la motivación. En ocasiones, los conflictos son buenos para motivar a las personas a alcanzar objetivos y metas (o por defender una posición).
• aumento de la innovación. Son buenos para mejora la innovación en las organizaciones, se crean nuevos puntos de vista..
• aumento de la cohesión interna.
• dirige la atención de los directivos a los cambios necesarios para la organización. Las quejas de los subordinados, las manifestaciones, etc. Pone de manifiesto la necesidad de cambio, indicador que algo no funciona correctamente.
• descubrir nuevas y mejores estrategias de funcionamiento en la organización.
• generar cambios en el liderazgo formal/informal.
• lleva a cabo cambios en la asignación de recompensas
• mejora la calidad de la toma de decisiones.
• restablece la concordia entre asociaciones.
• activa a los miembros de la organización.
• contribuye al desarrollo de las habilidades de los trabajadores.
• obliga a clarificar las propias posiciones para hacerlas mas convincentes, para poder presentarlas.

 Lo importante es que los conflictos no desborden para que no lleguen a ser disfuncionales. Conflicto controlado = conflicto funcional.

Aspectos disfuncionales

• los conflictos organizaciones son fuente de tensión y de estrés, de frustración y de hostilidad, entre las partes implicadas en ese conflicto.
• pueden ocasionar una ubicación o distribución inadecuada de los recursos de la org..
• suponen un gasto de energía desplazado de objetivos organizacionales.
• supone una distorsión de los objetivos de la org..
• reduce el funcionamiento de la org, distorsiona la comunicación y reduce la colaboración.

 Hay que formar a los trabajadores en habilidades sociales para controlar estos conflictos a la vez que se fomentan los aspectos funcionales.

4.4. Un modelo estructural del conflicto diádico (Thomas, Katz y Kahn

Detrás hay una serie de variables que son las predisposiciones conductuales de las partes. Estas predisposiciones en parte están explicadas por las característica de personalidad de las partes en conflicto, junto con una serie de variables  cognitivas (expectativas, creencias, valores, procesamiento de la información) y variables motivacionales (orientación de logro, orientación de poder y orientación de afiliación).

También influyen sobre las conductas, las presiones sociales a las que son sometidas las partes.

Por una parte están las presiones constituyentes, que son las presiones que reciben los miembros en conflicto por parte de los miembros del grupo al que representan y que surgen con el objetivo de aumentar la competitividad.

Por otra parte están las presiones sociales procedentes del entorno en que el que se da el conflicto y que proceden de las normas, valores culturales, intereses de sistemas mas amplios, o incluso de la opinión publica y los medios de comunicación.

Por ejemplo, a la hora de cerrar una negociación, el q las partes del pueblo se enfrenten a favor o en contra afectara en la decisión final.

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Otro aspecto a  evaluar, 4ªvar, seria la estructura de incentivos. Lo q plantea Thomas es q los intereses de las partes pueden considerarse como los incentivos que esas partes perciben que pueden ganar o no. Hace referencia a la interrelación entre los intereses de ambas partes.

En la relación entre los incentivos de las partes, Thomas indica q hay 2 dimensiones especialmente  importantes en el conflicto y relevantes para identificar la estructura de incentivos.

• La dependencia de una parte respecto a la otra para satisfacer sus intereses, que puede ser muy amplia, funcional, para alcanzar recursos, para coordinarse,...
• El grado en que esos intereses de las partes resultan conflictivos entre sí o por el contrario, pueden satisfacerse de manera conjunta.

Si partimos de la idea de q el conflicto no es agradable (energía gastada, emocional, material,…) para ninguna de las partes, que quieren resolverlo, esas dos variables según Thomas son especialmente importante porque…

- si las partes dependen entre ellas para alcanzar intereses a priori dificultará la situación.

- si además el conflicto de intereses es elevado la solución será mas complicada.

La dependencia se puede dar en diferentes formas:

• Entre individuos para resolver necesidades personales,
• dependencia funcional (cadena de montaje),
• para la distribución de recursos,
• para coordinación…

 El grado de dependencia no es recíproco. Una parte puede percibir mayor dependencia que la otra. Si A percibe que es más dependiente de B cederá más, se aproximará más…pero si B percibe que no depende para nada de A, la implicación será mucho menor. Agravios comparativos.

Respecto al conflicto de intereses podemos encontrar 3 situaciones según Thomas.

1ª. Situaciones competitivas. Bien por escasez de recursos o bien por la divergencia de intereses.

Llevan a una percepción de conflicto de ganar/perder.

Es la forma tradicional, modelo clásico, en el estudio de los conflictos.

Para poner esto de manifiesto aparece el Modelo de Walton y McKersie (1965) que explica las situaciones de ganar-perder.

1ª situación: el vendedor contra el comprador. Las partes en conflicto tienen que negociar y tiene un punto de resistencia (PR) y una posición más favorable (PMF).

La posición más favorable sería la situación óptima de ganancia para esta parte, mientras que el punto de resistencia es el punto a partir del cual la parte no está dispuesta a hacer concesiones.              

En resumen, para el vendedor, el PMF seria vender a 100, aunque estaría dispuesto a vender por 50, pero no por menos porque perdería dinero.

Walton y Mac Kersie dicen que hay una zona de negociación cuando existe un solapamiento entre las zonas de las partes  en la que las partes negocian. Esta zona es de acercamiento entre las partes, importante para la negociación y la mediación.

El negociador intentará acercar los puntos favorables para crear zonas de negociación.

2ª. Situación de intereses comunes: las partes suelen cooperar.

3ª. Situaciones mixtas: en las cuales las partes en conflicto optaran por cooperar o competir dependiendo de cómo perciban (es asimétrico) la importancia relativa y la frecuencia de los intereses en conflicto.

Modelo de intereses dobles de Pruitt.

Nos dice que a diferencia del modelo anterior donde la parte solo esta interesada por sus propios intereses,  en este modelo mixto las partes presentan interés por los resultados propios y por los de la otra parte. Cuando el interés por mi resultado es bajo y mi interés por los de la otra parte es alto, se van a dar conductas de àFlexibilidad

Si por el contrario tengo bajo interés x mis intereses y bajo por los del otroà Inacción

Alto interés propio resultado y por los de la otra parteà Solución de problemas

Alto interés x los mios y bajo x los de la otra parteà Rivalidad (regateo)